導入B計畫後，論客戶下單後縮短的交貨天數，華碩不是最短，但論『示範性』效果，華碩堪稱第一，」擔任計畫主審的政大企管系教授黃思明，具體地形容華碩導入B計畫的成果。
在導入B計畫的15家本土中心廠中，2001年結案時，華碩在電子化供應鏈上，累計了979家下游零組件供應商連線，規模是其他導入廠商的2倍以上（第2多為大同的372家），至今上線供應商更超過1200家。
究竟，是什麼原因讓華碩串起這麼多供應商？
「大環境促使華碩意識到，供應鏈效率不提昇，很難在產業立足，」華碩資訊長鮑詩詞說道。華碩近年的產品線，已從起家的主機板，逐漸拓展到筆記型電腦、光碟機、各類PC卡、遊戲機等，「戰場擴大，要開始懂得運兵、建立後勤。」
參與B計畫，也是為了提供更好的服務給客戶。「A計畫成效如何？很大的決定成分在B計畫，」惠普服務事業群總經理謝儒生指出。當惠普、IBM導入A計畫後，針對市場變動而每天修改的出貨預測及實際訂單資訊，若只到代工廠商，沒辦法同時傳給下游零組件廠商手中，並無法真正降低產業的庫存。「華碩扮演著供應鏈中資訊傳遞的角色，將客戶針對市場變化所做的出貨預測與訂單，即時、準確地傳達給零組件供應商，」鮑詩詞形容。
**扮演B計畫的火車頭
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因此，包括華碩在內的15家本土中心廠，就是整個B計畫成敗的關鍵。黃思明指出，2000年推廣B計畫時，中心廠主要為仁寶、宏碁（緯創）、英業達、大同等組裝，或是華碩、微星等主機板廠商，期望能帶動下游的供應商，「就像包粽子，在上游一拉繩頭就是一串。」
「在資訊產業專業分工的時代，採購已從單純的買賣關係，提升為策略採購（strategic sourcing），」IBM顧問群協理卓宗翰說道，「導入e化作供應鏈管理，已不是有了會很酷，沒有也可以，而是廠商生死存亡的關鍵，」他解釋：在毛利降低、市場多變下，每家廠商都面臨著強大的時間壓力－－越快出貨，跌價損失越小。國際大廠選擇代工的條件，除了品質外，現在更加注重彼此協同設計、交貨時間準時、數量精準等關鍵條件。「產業越不景氣，採購的重要性更顯重要，」光寶科技總採購長邱輝欽指出，電子採購除了效率提升、人力節省的好處外，由Internet建立起上下游的供應鏈，可使資訊透明度增加，掌握未來市場預測的資訊，廠商能隨時控制庫存。
以筆記型電腦為例，現在每台代工毛利率僅約6%到10%，但在過去，廠商存貨為營收的15%到20%，庫存天數為45到60天，以PC產品每月跌價15%計算，光存貨損失就抵銷掉3%到6%的毛利率，在不景氣的情況下，「這幾percent一不小心，就讓廠商賠本生產了，」資策會MIC主任詹文男分析。
對華碩而言，導入B計畫，最大的好處便是採購流程電子化，以及庫存降低。現在華碩下訂單給供應商的處理時間，從2天降至不到1小時，各供應商零件準時送達，讓華碩生產規劃的正確率，從60%提高到95%，而精確的零組件供應與生產規劃，使得供應商出貨不及所造成停工待料頻率減少45%以上，華碩的庫存天數，更從49天降低為20天，庫存成本足足降低了1倍。
要達到這樣的效益，提高與下游供應鏈的互動，是最徹底的方法。
**串聯起千家供應商
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B計畫中心廠串起下游供應鏈，會先針對供應商的資訊能力進行分類，而採用不同的方式。
以華碩為例，依資訊能力把供應商分為兩類，規模較大、資訊能力較為完整的供應商，如鴻海（聯結器）、國巨（被動原件）、世平興業（半導體原件）等20多家大廠，採用「系統對系統」的方式，每天的出貨預測、訂單變化、生產規劃，以RosettaNet為傳輸統一的標準格式，直接就從華碩的ERP傳到供應商的ERP上，讓供應商準備所需要的數量。
但挑戰最大的，則是更多規模較小、資訊能力較為不足的中小企業供應商。鮑詩詞回憶，在華碩的上千家供應商中，以中小企業為主，對e化接受程度較低，並非每家都意支付龐大的資訊投資，華碩除了不斷對供應商推廣，舉辦說明會外，也與微軟、鼎新等軟體廠商合作辦教育訓練，幫這些夥伴導入初階e化的概念。
現在，在華碩採購的網站上，每個上線的小型供應商都擁有一個帳號，只要使用Internet瀏覽器登入，就能獲得最新採購資訊以及市場變化狀況，同樣也可每天進行產能規劃與庫存調整，電子化訂單也能在網站上處理。鮑詩詞指出，導入B計畫最主要的精神，是要用Internet建立起供應鏈效率，在這個前提下，華碩會提供協助給供應商，儘量幫助它們不用轉換系統，就能與華碩連線，「當然，供應商產品品質，仍是首要考量。」
在與鴻海連線的過程中，還發生了一段小插曲。由於鴻海的主要生產線，散佈中國各地，未必每座廠房都有ERP，儘管與在台灣的鴻海總部連線了，但並沒有辦法同步連到各生產線上，在導入過程雙方不斷協調，最後，鴻海的資訊工程師實地到中國2個月進行測試，而華碩則協助鴻海在中國的工廠，以瀏覽器登入華碩網站的方式，解決問題。鮑詩詞指出，就因為華碩積極的態度，使得供應商也跟著積極起來，在1年內，與900多家供應商完成連線。
**成為供應鏈的資訊中心
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儘管B計畫已經結案，但後續的效益，則逐漸讓台灣成為產業供應鏈上的資訊中心。以筆記型電腦為例，對於CPU等關鍵零件的規格及供應商，採購決定權仍在客戶端，康柏決定採用英特爾的CPU，負責代工組裝的英業達，就只能對英特爾採購，並沒有方法採用其他廠商的CPU。
過去，台灣廠商只能被動地配合英特爾，進行CPU採購，但B計畫完成後，供應鏈上產能規劃與市場趨勢的資訊，匯集到台灣廠商這邊，也使得英特爾轉為配合，在B計畫後，更因此來台成立發貨倉庫，配合台灣廠商的生產組裝進度，「現在，管他國外還是國內的供應商，整條供應鏈的效率最大！」英業達集團副總裁賴明彰說道，在英業達B計畫中，英特爾和光寶、鴻海、國碁等一樣，是10家ERP對ERP的供應商之一。
此外，B計畫的「示範」效用，也逐漸在其他廠商身上顯現。半導體通路大廠世平興業，近來就積極與作網路產品的客戶智邦建立類似B計畫的連線，希望做到出貨預測與生產規劃資訊同步交換。世平興業資訊管理處副總經理謝加川指出，科技通路的特色，在於兩邊都是國際級廠商。世平主要將英特爾、德州儀器、飛利浦這類半導體大廠的CPU、晶片組等產品，代理銷售給廣達、仁寶、華碩、智邦等代工廠商，產品種類繁多，在市場變動快速的趨勢下，處理資訊的技術格外重要，「雖然沒補助金，但還是很積極，」謝加川開玩笑指出，「客戶需要什麼服務，就提供什麼，這不就是台灣科技產業的彈性嗎？」
同樣的，對彈性的追求，也是華碩成功導入B計畫後，下一步發展的重點。
**追求彈性的極致
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鮑詩詞指出，B計畫成功串起台灣供應商後，同樣的方式，也將推廣到國外的供應商，就近滿足國外的生產線需要。而建立起高效率的供應鏈後，今年正著手將華碩自有品牌的產品系統，導入B計畫的成果上，未來，從全球各地華碩經銷商得到的出貨資訊，也可同步透過Internet，傳給下游供應商，以利增加自有品牌產品的出貨效率。
此外，延續B計畫之後的金流C計畫、物流D計畫，華碩也是積極參與的中心廠。「目標是建立起全球運籌的能力，」鮑詩詞指出，除了藉由更快的物流系統出貨給客戶外，建立起的物流體系，也可應用在代工客戶瑕疵品退貨的維修上，「維修一定牽涉到採購，所以要有B計畫的供應商基礎，而美國維修成本高，若將維修移到中南美洲，可省下可觀的成本，這就必須要有D計畫配合。」
藉由B計畫串起整個供應鏈，不僅讓華碩等中心廠受惠，更是把台灣廠商整體的效率與彈性進一步提升，而效率與彈性，也是過去10年台灣資訊產業以代工傲視全球的關鍵，只是這一次，面對的是個競爭更激烈的未來。
