華碩變身台灣供應鏈第一強

2003.02.15 by
數位時代
華碩變身台灣供應鏈第一強
導入B計畫後,論客戶下單後縮短的交貨天數,華碩不是最短,但論『示範性』效果,華碩堪稱第一,」擔任計畫主審的政大企管系教授黃思明,具體地形容華...

導入B計畫後,論客戶下單後縮短的交貨天數,華碩不是最短,但論『示範性』效果,華碩堪稱第一,」擔任計畫主審的政大企管系教授黃思明,具體地形容華碩導入B計畫的成果。
在導入B計畫的15家本土中心廠中,2001年結案時,華碩在電子化供應鏈上,累計了979家下游零組件供應商連線,規模是其他導入廠商的2倍以上(第2多為大同的372家),至今上線供應商更超過1200家。
究竟,是什麼原因讓華碩串起這麼多供應商?
「大環境促使華碩意識到,供應鏈效率不提昇,很難在產業立足,」華碩資訊長鮑詩詞說道。華碩近年的產品線,已從起家的主機板,逐漸拓展到筆記型電腦、光碟機、各類PC卡、遊戲機等,「戰場擴大,要開始懂得運兵、建立後勤。」
參與B計畫,也是為了提供更好的服務給客戶。「A計畫成效如何?很大的決定成分在B計畫,」惠普服務事業群總經理謝儒生指出。當惠普、IBM導入A計畫後,針對市場變動而每天修改的出貨預測及實際訂單資訊,若只到代工廠商,沒辦法同時傳給下游零組件廠商手中,並無法真正降低產業的庫存。「華碩扮演著供應鏈中資訊傳遞的角色,將客戶針對市場變化所做的出貨預測與訂單,即時、準確地傳達給零組件供應商,」鮑詩詞形容。

**扮演B計畫的火車頭

**
因此,包括華碩在內的15家本土中心廠,就是整個B計畫成敗的關鍵。黃思明指出,2000年推廣B計畫時,中心廠主要為仁寶、宏碁(緯創)、英業達、大同等組裝,或是華碩、微星等主機板廠商,期望能帶動下游的供應商,「就像包粽子,在上游一拉繩頭就是一串。」
「在資訊產業專業分工的時代,採購已從單純的買賣關係,提升為策略採購(strategic sourcing),」IBM顧問群協理卓宗翰說道,「導入e化作供應鏈管理,已不是有了會很酷,沒有也可以,而是廠商生死存亡的關鍵,」他解釋:在毛利降低、市場多變下,每家廠商都面臨著強大的時間壓力--越快出貨,跌價損失越小。國際大廠選擇代工的條件,除了品質外,現在更加注重彼此協同設計、交貨時間準時、數量精準等關鍵條件。「產業越不景氣,採購的重要性更顯重要,」光寶科技總採購長邱輝欽指出,電子採購除了效率提升、人力節省的好處外,由Internet建立起上下游的供應鏈,可使資訊透明度增加,掌握未來市場預測的資訊,廠商能隨時控制庫存。
以筆記型電腦為例,現在每台代工毛利率僅約6%到10%,但在過去,廠商存貨為營收的15%到20%,庫存天數為45到60天,以PC產品每月跌價15%計算,光存貨損失就抵銷掉3%到6%的毛利率,在不景氣的情況下,「這幾percent一不小心,就讓廠商賠本生產了,」資策會MIC主任詹文男分析。
對華碩而言,導入B計畫,最大的好處便是採購流程電子化,以及庫存降低。現在華碩下訂單給供應商的處理時間,從2天降至不到1小時,各供應商零件準時送達,讓華碩生產規劃的正確率,從60%提高到95%,而精確的零組件供應與生產規劃,使得供應商出貨不及所造成停工待料頻率減少45%以上,華碩的庫存天數,更從49天降低為20天,庫存成本足足降低了1倍。
要達到這樣的效益,提高與下游供應鏈的互動,是最徹底的方法。

**串聯起千家供應商

**
B計畫中心廠串起下游供應鏈,會先針對供應商的資訊能力進行分類,而採用不同的方式。
以華碩為例,依資訊能力把供應商分為兩類,規模較大、資訊能力較為完整的供應商,如鴻海(聯結器)、國巨(被動原件)、世平興業(半導體原件)等20多家大廠,採用「系統對系統」的方式,每天的出貨預測、訂單變化、生產規劃,以RosettaNet為傳輸統一的標準格式,直接就從華碩的ERP傳到供應商的ERP上,讓供應商準備所需要的數量。
但挑戰最大的,則是更多規模較小、資訊能力較為不足的中小企業供應商。鮑詩詞回憶,在華碩的上千家供應商中,以中小企業為主,對e化接受程度較低,並非每家都意支付龐大的資訊投資,華碩除了不斷對供應商推廣,舉辦說明會外,也與微軟、鼎新等軟體廠商合作辦教育訓練,幫這些夥伴導入初階e化的概念。
現在,在華碩採購的網站上,每個上線的小型供應商都擁有一個帳號,只要使用Internet瀏覽器登入,就能獲得最新採購資訊以及市場變化狀況,同樣也可每天進行產能規劃與庫存調整,電子化訂單也能在網站上處理。鮑詩詞指出,導入B計畫最主要的精神,是要用Internet建立起供應鏈效率,在這個前提下,華碩會提供協助給供應商,儘量幫助它們不用轉換系統,就能與華碩連線,「當然,供應商產品品質,仍是首要考量。」
在與鴻海連線的過程中,還發生了一段小插曲。由於鴻海的主要生產線,散佈中國各地,未必每座廠房都有ERP,儘管與在台灣的鴻海總部連線了,但並沒有辦法同步連到各生產線上,在導入過程雙方不斷協調,最後,鴻海的資訊工程師實地到中國2個月進行測試,而華碩則協助鴻海在中國的工廠,以瀏覽器登入華碩網站的方式,解決問題。鮑詩詞指出,就因為華碩積極的態度,使得供應商也跟著積極起來,在1年內,與900多家供應商完成連線。

**成為供應鏈的資訊中心

**
儘管B計畫已經結案,但後續的效益,則逐漸讓台灣成為產業供應鏈上的資訊中心。以筆記型電腦為例,對於CPU等關鍵零件的規格及供應商,採購決定權仍在客戶端,康柏決定採用英特爾的CPU,負責代工組裝的英業達,就只能對英特爾採購,並沒有方法採用其他廠商的CPU。
過去,台灣廠商只能被動地配合英特爾,進行CPU採購,但B計畫完成後,供應鏈上產能規劃與市場趨勢的資訊,匯集到台灣廠商這邊,也使得英特爾轉為配合,在B計畫後,更因此來台成立發貨倉庫,配合台灣廠商的生產組裝進度,「現在,管他國外還是國內的供應商,整條供應鏈的效率最大!」英業達集團副總裁賴明彰說道,在英業達B計畫中,英特爾和光寶、鴻海、國碁等一樣,是10家ERP對ERP的供應商之一。
此外,B計畫的「示範」效用,也逐漸在其他廠商身上顯現。半導體通路大廠世平興業,近來就積極與作網路產品的客戶智邦建立類似B計畫的連線,希望做到出貨預測與生產規劃資訊同步交換。世平興業資訊管理處副總經理謝加川指出,科技通路的特色,在於兩邊都是國際級廠商。世平主要將英特爾、德州儀器、飛利浦這類半導體大廠的CPU、晶片組等產品,代理銷售給廣達、仁寶、華碩、智邦等代工廠商,產品種類繁多,在市場變動快速的趨勢下,處理資訊的技術格外重要,「雖然沒補助金,但還是很積極,」謝加川開玩笑指出,「客戶需要什麼服務,就提供什麼,這不就是台灣科技產業的彈性嗎?」
同樣的,對彈性的追求,也是華碩成功導入B計畫後,下一步發展的重點。

**追求彈性的極致

**
鮑詩詞指出,B計畫成功串起台灣供應商後,同樣的方式,也將推廣到國外的供應商,就近滿足國外的生產線需要。而建立起高效率的供應鏈後,今年正著手將華碩自有品牌的產品系統,導入B計畫的成果上,未來,從全球各地華碩經銷商得到的出貨資訊,也可同步透過Internet,傳給下游供應商,以利增加自有品牌產品的出貨效率。
此外,延續B計畫之後的金流C計畫、物流D計畫,華碩也是積極參與的中心廠。「目標是建立起全球運籌的能力,」鮑詩詞指出,除了藉由更快的物流系統出貨給客戶外,建立起的物流體系,也可應用在代工客戶瑕疵品退貨的維修上,「維修一定牽涉到採購,所以要有B計畫的供應商基礎,而美國維修成本高,若將維修移到中南美洲,可省下可觀的成本,這就必須要有D計畫配合。」
藉由B計畫串起整個供應鏈,不僅讓華碩等中心廠受惠,更是把台灣廠商整體的效率與彈性進一步提升,而效率與彈性,也是過去10年台灣資訊產業以代工傲視全球的關鍵,只是這一次,面對的是個競爭更激烈的未來。

每日精選科技圈重要消息