可以肯定的是，大多數人能接受的是演化的觀念，那種天外突然飛來一筆就改變世界的革命性想法，通常是瞎掰，即使正確，也要花上很長時間才能被理解，比如哥白尼當年第一個跳出來說地球是圓的。畢竟，日常生活的大多數變化都有一段萌芽期，而非像傑克的仙豆一下子從土裡長到天上。
企業也是一樣。太過強調產業環境的變動快速，以致企業必須時時自我革命才能存活的說法，流於誇張。很少有公司的情形會像漢默（Gary Hamel）的《啟動革命》（Leading the Revolution）書中所描述，新競爭者下一秒就會從全世界某個不知名角落冒出來那般戲劇性。
真實世界中，大多數企業是在演化，而非革命。1980年代奇異電器的改造非常激烈，也是花了執行長威爾許10年才有初步效果，絕非一夕可成。只不過，目前企業演化週期不再可能是10年，必需縮短為5年、3年甚至2年。
本期的封面故事〈變臉〉（請見42頁），講的就是3家企業演化的案例。如同吳宇森的同名電影《變臉》一樣，改變容貌是為了進行新任務，面孔改變後，整個思考方式和動作也要跟著變，才能融入新環境，但骨子裡是同一個人。
**從市場演化找到機會
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摩托羅拉、福特六和與優派，原本各自是手機、汽車和顯示器市場的領先者，當所處環境發出變動訊號時，他們誤以為是噪音而忽略，並因此淪為追隨者；但是當訊號變得清晰而明顯時，他們全面動員，集結資源要奪回第一。這3家企業如何佈局出招面對什麼樣的機會與挑戰，內文有詳細報導。
電腦遊戲也變了臉孔。兩年前，單機版遊戲還是市場主流，連線遊戲的新芽才剛冒出頭，單機版業者大可好整以暇，挾既有優勢進軍連線遊戲市場，但他們多半認為連線遊戲不會成氣候，只是曇花一現，終而坐失良機。今年，連線遊戲又再演化出新的模式，垂直整合走向水平分工的趨勢明顯，將會造就新的明星，包括富爾特（請見74頁）和賀元東山再起創辦的E2數位營運。
經濟結構也在演化。服務業佔台灣GDP的比重逐年提升，製造業則逐年下滑，代表塑造「認同」、行銷「魅力」的服務業，重要性超越講求「效率」、實踐「6個西格瑪」的製造業。本期特別企劃〈發現傑尼斯〉專題（請見82頁），為您深入分析日本最知名的娛樂經紀公司傑尼斯，為何屹立27年而不搖，而且還能持續不斷發掘並包裝成功新的偶象藝人，行銷全亞洲。
當然，我們也急思幫台灣的製造業，特別是資訊硬體業找到出路，這是台灣最有國際競爭力的一塊。在宏碁大家長施振榮、交大校長張俊彥、台大管理學院院長柯承恩、政務委員蔡清彥、經濟部次長施顏祥和《數位時代雙週》總編輯詹宏志等人集體激盪下，這個老題目依舊無法產生革命性的新答案，最終共識還是必需從根源的人才著手。
物競天擇、適者生存，尊重演化的力量，生命自然會找到出路；變臉，是幫個人、企業和時代找到這條路。
