創業初期曾被150名投資者拒絕，Dream Sports誓言搶進2021「十角獸之年」|數位時代 BusinessNext

創業初期曾被150名投資者拒絕，Dream Sports誓言搶進2021「十角獸之年」

體育科技公司Dream Sports為所有人創造一個由企業家主導的投資、創新和創造財富的良性循環體育生態系統，讓球迷、運動員、球隊和賽事等都有所獲益。

創業時遇上三大困難，但仍不放棄打造良善的體育科技生態系統

Dream Sports是一家總部位於印度孟買的體育科技公司，由Harsh Jain和Bhavit Sheth於2008年創立，涵蓋體育、商業、粉絲參與活動、網絡3.0解決方案、健身等多元化產品與服務，且在印度擁有1.4億名的運動迷用戶群。

不過，兩位創辦人在創業的過程中，其實也遇到不少困難。

第一個困難是尋找投資者，因為他們創業初期曾被150名投資者拒絕，因為投資者認為Dream Sports的創業「只是為了好玩而已」。

第二個困難是確定公司創立的願景，他們花了4年時間才弄清楚想利用這個平台打造一個跟股票市場等值的夢幻體育運動公司，並建立世界上最大的體育生態系統之一。

第三個困難是必須面對法庭訴訟，因為Dream Sports的遊戲平台被認為促進了在印度被視為非法的博彩和賭博，例如：今年10月Dream 11就因為一位城市居民的投訴，而暫停在卡納塔克邦的營運。

即便歷經困難，在本輪融資的新聞稿中，Jain談到他對獨角獸的願景和使命，亦即為所有人創造一個由企業家主導的投資、創新和創造財富的良性循環體育生態系統，讓球迷、運動員、球隊和賽事等都能有所獲益。

多元化經營的一站式體育平台，並欲轉型為體育科技集團

Dream Sports旗下擁有Dream11、Dream Capital、FanCode、DreamSetGo、Dream Game Studios和DreamPay等數個品牌，每個品牌都負責不同的業務，希望藉此推動公司成為一站式體育平台，例如：公司便透過旗下的Dream Pay品牌推出支付解決方案。

其他業務擴展還包括推出名為DreamX的加速器、經營體育體驗公司DreamSetGo，甚至成立企業風險投資部門Dream Capital，而迄今為止Dream Capital已投資10家公司，現在也正在印度和海外擴展業務。

雖然Dream Sports已在該領域占有領導地位，但這沒有讓Jain在經營與擴大公司收益上失去發展方向，他說：「隨著大量科技新創公司開始進入公開市場，但公司目前仍將保持私有狀態，不會因為市場熱度而盲目上市。而且我們也想要在YouTube、Gmail和Google建立體育地圖，並打造一個類似Alphabet的大型科技公司，而不單只是Google搜索引擎」。

何謂「十角獸」?為什麼2021年被稱為十角獸之年

「十角獸」衍生自「獨角獸」一詞，獨角獸是指成立不到10年估值卻突破10億元的企業，因為如獨角獸一般的稀有而稱之，但隨著獨角獸越來越多，人們轉而關注更為稀少的「十角獸」--估值突破100億美元的新創公司，例如：Canva、Databrick、Grammarly等。

根據新創資料庫《Crunchbase》公布的最新數據，2021年誕生的十角獸已有30間，且數量已超越去年的15間，呈倍數成長，而市場上會有此種現象，不外乎是因為全球新冠疫情稍微受到控制，資金開始回到市場。

除了十角獸的數量竄升外，許多十角獸也紛紛公開上市，例如：WeWork、Paytm、Didi等；而依據《經濟時報》等印度媒體的報導，Dream Sports有意在2022年初尋求在美國上市。

責任編輯：傅珮晴、侯品如

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。