低毛利時代,誰說不能有暴利!

2003.01.15 by
數位時代
低毛利時代,誰說不能有暴利!
6點半,台北民生東路與復興北路口,下班尖峰時刻,路口一角的大樓上,「Lemel電腦,動力無法擋」與「聯強國際」幾個大字螢螢發光,如果不是夜晚...

6點半,台北民生東路與復興北路口,下班尖峰時刻,路口一角的大樓上,「Lemel電腦,動力無法擋」與「聯強國際」幾個大字螢螢發光,如果不是夜晚的到來,這面廣告牆大樓,也許沒有人會多看一眼,就像是大環境一般,若非歷經整年的低迷,也沒有人會注意到,原來流通這門低毛利行業,在聯強的手中,還可以賺到大錢。
「微利時代」這口號還沒被喊出來的時候,聯強國際就已經是一家低毛利的企業,翻開財務報表,它去年的毛利率只有5.6%。但你可別小看它,因為它的每股EPS有4元,勝過9/10的上市電子股,包括台積電和昔日股王威盛。
低毛利是通路產業的特性,但當由科技突破帶動的營收成長曲線暫時畫上句點;聯強運作低毛利企業模式的經驗,每個人都該學--用一樣的經營平台,擠出細薄的成本結構,拉高範疇經濟(economy of scope)帶來的成長力,營造出股東笑咪咪的暴利。就拿投資台積電來比較,這一年來投資聯強的報酬率為22%,而台積電則是-43%,在去年的超級不景氣下,它的營收還可做到844億,較2001年成長29%。
這樣的表現拿到國際上比較也毫不遜色,去年6月,美國《商業週刊》根據營收、營收成長、投資報酬率、股東權益報酬率四項指標,所作的「全球科技100強」榜單中,聯強排名第67名,而到了11月,《商業週刊》以入榜100家公司再度進行表現檢驗,聯強猶如坐上火箭般,排名直衝至第4名,不只高居台灣科技業第一,也打敗戴爾、英特爾、微軟、摩托羅拉等國際知名大廠。

**平凡的生意經

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聯強成長和逆風豐收的秘密無它--一切回歸基本面。在整個產業供應鏈中,聯強扮演向上連接原廠,向下直達門市的中間人角色,最重要的工作,就是如何讓貨暢其流,「說穿了,我們賺的就是『管理』的錢,」聯強總裁兼執行長杜書伍說。他相信不管微利不微利,任何一家公司至少都有20%的浪費,「嚴重的話30%到40%」。最重要的原因是:「一個組織本來就是一群人working,而且沒有一個人是perfect,所以就要時時注意,不斷提醒,」每次媒體詢問聯強的成功祕訣,杜書伍總是不厭其煩地一再說明。
而基本面的管理是什麼?杜書伍拿起了筆在紙上畫著5個圓圈:組織、成本、速度、品質、資訊。看起來和王永慶當年經營台塑沒什麼兩樣,但當你置身聯強出貨中心,颼颼流動的空氣會告訴你:一旦你買進的原料是價格動盪的CPU,而不是穩定的乙烯;當你出貨的是平均每月就折價5%到10%的PC,而非期貨合約價格保證的PVC塑膠粒,這同樣的5個圈圈帶來的風險更劇烈,聯強需要的是更犀利的紀律和更彈性的文化。「每一個圓圈就是一個破洞的可能,所以就要在這些地方做改善,同時也要在外圍創造一個更大的圓圈,讓小圓間有一個可以連通的平台,」杜書伍不疾不徐地說道。「聯強是一家很有危機感的企業,」身為聯強上游客戶的IBM個人電腦事業群協理李龍清總結。
數字化目標,是聯強馭繁為簡的祕訣,也是讓5個圓圈可以串接的密碼,在聯強內部,所有人都必須會「解讀」報表,在一場與深圳連線的視訊業務會議中,台灣這邊的主管,不斷地要求深圳的報告人說明每個數字的意義,而不光是報告數字就好。

**數字化管理

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不論跟哪一位主管訪談,總是會拿出一大堆的數字化的管理目標,比如「6分鐘出貨」、「2分鐘下單」、「30分鐘完修」等等,「我們相信數字會說話,有共同的認定標準,溝通起來才不會有誤差,也比較容易分析問題,找出可能產生漏洞的線索,」聯強副總裁兼運籌事業群總經理魏輝指出。
不只是營收等財務數字,連每一個工作上的小動作,聯強都會深入研究,杜書伍就常舉這樣的例子:以前在輸入訂單的時候,必須先敲入3個鍵,才能檢查顧客的身分等等,但後來發現,這3個項目只有1%到2%是例外,「雖然打一張只有多敲3個鍵,但是打一萬張的時候,就要多打3萬次,」他說,以聯強一個月幾十萬張訂單的規模,所耗費的成本就不得了了,後來的做法是把3項挪到後面,有例外才打,不然就不特別處理。
像這種很少人注意到的細微動作 ,對杜書伍來說一點也不陌生,他曾認真地觀察過走道的使用習慣,最後訂出辦公桌間走道間隔60公分的空間規劃原則。「我是個想大事、管小事的總經理,」杜書伍說。
對於低毛利的通路事業,成本控制得愈好,可得的利潤空間就愈高,在物流中心的BTO(build to order)的組件揀料區內,一個20來歲的男孩,正細心、俐落地拆下硬碟的塑膠外殼,放在一旁堆疊,「這些東西我們可以回收再使用,」魏輝指著男孩面前的環保袋說。
這不過是其中一個例子,「去年度我們一個新的改變是,把送修手機包裝材料,從紙盒變成發泡袋,」魏輝算著這其中的成本,一個紙盒的成本是發泡袋的兩、三倍,而且紙盒相對佔空間,又有請回收車處理的成本,「一來一往之間,我的成本就降低了25%。」個性內斂的他,談到這項突破,嘴角泛起了一絲的得意。
另外善用業務本身開發的附加價值,賺取額外收入也是降低成本的好方法,以聯強的物流車隊為例,一天3次在各地跑透透的滲透程度,具備了戶外車體廣告的潛質,聯強便開放讓上游原廠做廣告,以去年為例,就替聯強帶入1000多萬的收入,同樣類似的情況也發生在聯強的網站,還有提供給經銷商閱讀的《補貨超市》月刊。

**範疇經濟的力量

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聯強的營運成本從1994年之前佔營收比率超過7%,到1996年的4.4%,到目前已經可以控制在3%的範圍,贏過同業的5%左右的情況,可別小看這區區2%,如果以聯強去年844億營收來看,相當於17億新台幣,每股盈餘2.57元。
「當平台建立好,所有的東西都可以在上面賣,」杜書伍指出,聯強這幾年的表現,突顯了通路業所具備「範疇經濟」的特性,「現在聯強已形成經濟規模,再加上強調服務的模式,造成double effect,這時候效益就會出來了,而且是無堅不摧。」
杜書伍指出,「聯強比的不是單一產品的絕對多數,而是很多產品所累積的相對多數。」聯強在去年第3季,順利取得微軟Xbox遊戲機代理,將勢力從傳統的資訊與通路市場,延伸到遊戲機等娛樂性領域,同時去年還順利進駐中華電信營業據點販賣手機,在成長近乎停滯的市場中,一舉將手機量由前一年的200萬支,推上250萬支的新高點,帶動整年的業績成長,此外還取得在賣場內設立維修點的機會,降低了3C賣場意圖直接連上原廠的潛在性替代威脅。
聯強海外市場的開花結果,也是受惠於範疇經濟的效益,去年合計大陸、香港、澳洲及泰國等子公司,聯強全年海外營收為288億元,較前年成長58%,目前海外市場佔整體營收已達3成之多,今年更將揮軍中國,包括北京及上海的運籌中心即將完成加入營運行列,「當基礎建立後,擴展的速度就很快,」聯強副總裁胡家龍表示。
《零阻力經濟》一書提到,面對產品品質愈來愈好、速度愈來愈快,但價錢卻愈來愈便宜的「逆向經濟學」的時代裡,企業唯一的生存之道就是:不斷地將自己的產品服務淘汰升級,才能維持競爭優勢。
從改變配銷手法、建立龐大資訊系統、到發揮範疇經濟的力量,靠著不斷演化的歷程,證明了就算是低毛利,也可以有暴利。

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