6點半，台北民生東路與復興北路口，下班尖峰時刻，路口一角的大樓上，「Lemel電腦，動力無法擋」與「聯強國際」幾個大字螢螢發光，如果不是夜晚的到來，這面廣告牆大樓，也許沒有人會多看一眼，就像是大環境一般，若非歷經整年的低迷，也沒有人會注意到，原來流通這門低毛利行業，在聯強的手中，還可以賺到大錢。
「微利時代」這口號還沒被喊出來的時候，聯強國際就已經是一家低毛利的企業，翻開財務報表，它去年的毛利率只有5.6%。但你可別小看它，因為它的每股EPS有4元，勝過9/10的上市電子股，包括台積電和昔日股王威盛。
低毛利是通路產業的特性，但當由科技突破帶動的營收成長曲線暫時畫上句點；聯強運作低毛利企業模式的經驗，每個人都該學－－用一樣的經營平台，擠出細薄的成本結構，拉高範疇經濟（economy of scope）帶來的成長力，營造出股東笑咪咪的暴利。就拿投資台積電來比較，這一年來投資聯強的報酬率為22%，而台積電則是－43%，在去年的超級不景氣下，它的營收還可做到844億，較2001年成長29%。
這樣的表現拿到國際上比較也毫不遜色，去年6月，美國《商業週刊》根據營收、營收成長、投資報酬率、股東權益報酬率四項指標，所作的「全球科技100強」榜單中，聯強排名第67名，而到了11月，《商業週刊》以入榜100家公司再度進行表現檢驗，聯強猶如坐上火箭般，排名直衝至第4名，不只高居台灣科技業第一，也打敗戴爾、英特爾、微軟、摩托羅拉等國際知名大廠。
**平凡的生意經
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聯強成長和逆風豐收的秘密無它－－一切回歸基本面。在整個產業供應鏈中，聯強扮演向上連接原廠，向下直達門市的中間人角色，最重要的工作，就是如何讓貨暢其流，「說穿了，我們賺的就是『管理』的錢，」聯強總裁兼執行長杜書伍說。他相信不管微利不微利，任何一家公司至少都有20％的浪費，「嚴重的話30%到40％」。最重要的原因是：「一個組織本來就是一群人working，而且沒有一個人是perfect，所以就要時時注意，不斷提醒，」每次媒體詢問聯強的成功祕訣，杜書伍總是不厭其煩地一再說明。
而基本面的管理是什麼？杜書伍拿起了筆在紙上畫著5個圓圈：組織、成本、速度、品質、資訊。看起來和王永慶當年經營台塑沒什麼兩樣，但當你置身聯強出貨中心，颼颼流動的空氣會告訴你：一旦你買進的原料是價格動盪的CPU，而不是穩定的乙烯；當你出貨的是平均每月就折價5%到10%的PC，而非期貨合約價格保證的PVC塑膠粒，這同樣的5個圈圈帶來的風險更劇烈，聯強需要的是更犀利的紀律和更彈性的文化。「每一個圓圈就是一個破洞的可能，所以就要在這些地方做改善，同時也要在外圍創造一個更大的圓圈，讓小圓間有一個可以連通的平台，」杜書伍不疾不徐地說道。「聯強是一家很有危機感的企業，」身為聯強上游客戶的IBM個人電腦事業群協理李龍清總結。
數字化目標，是聯強馭繁為簡的祕訣，也是讓5個圓圈可以串接的密碼，在聯強內部，所有人都必須會「解讀」報表，在一場與深圳連線的視訊業務會議中，台灣這邊的主管，不斷地要求深圳的報告人說明每個數字的意義，而不光是報告數字就好。
**數字化管理
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不論跟哪一位主管訪談，總是會拿出一大堆的數字化的管理目標，比如「6分鐘出貨」、「2分鐘下單」、「30分鐘完修」等等，「我們相信數字會說話，有共同的認定標準，溝通起來才不會有誤差，也比較容易分析問題，找出可能產生漏洞的線索，」聯強副總裁兼運籌事業群總經理魏輝指出。
不只是營收等財務數字，連每一個工作上的小動作，聯強都會深入研究，杜書伍就常舉這樣的例子：以前在輸入訂單的時候，必須先敲入3個鍵，才能檢查顧客的身分等等，但後來發現，這3個項目只有1%到2％是例外，「雖然打一張只有多敲3個鍵，但是打一萬張的時候，就要多打3萬次，」他說，以聯強一個月幾十萬張訂單的規模，所耗費的成本就不得了了，後來的做法是把3項挪到後面，有例外才打，不然就不特別處理。
像這種很少人注意到的細微動作 ，對杜書伍來說一點也不陌生，他曾認真地觀察過走道的使用習慣，最後訂出辦公桌間走道間隔60公分的空間規劃原則。「我是個想大事、管小事的總經理，」杜書伍說。
對於低毛利的通路事業，成本控制得愈好，可得的利潤空間就愈高，在物流中心的BTO（build to order）的組件揀料區內，一個20來歲的男孩，正細心、俐落地拆下硬碟的塑膠外殼，放在一旁堆疊，「這些東西我們可以回收再使用，」魏輝指著男孩面前的環保袋說。
這不過是其中一個例子，「去年度我們一個新的改變是，把送修手機包裝材料，從紙盒變成發泡袋，」魏輝算著這其中的成本，一個紙盒的成本是發泡袋的兩、三倍，而且紙盒相對佔空間，又有請回收車處理的成本，「一來一往之間，我的成本就降低了25%。」個性內斂的他，談到這項突破，嘴角泛起了一絲的得意。
另外善用業務本身開發的附加價值，賺取額外收入也是降低成本的好方法，以聯強的物流車隊為例，一天3次在各地跑透透的滲透程度，具備了戶外車體廣告的潛質，聯強便開放讓上游原廠做廣告，以去年為例，就替聯強帶入1000多萬的收入，同樣類似的情況也發生在聯強的網站，還有提供給經銷商閱讀的《補貨超市》月刊。
**範疇經濟的力量
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聯強的營運成本從1994年之前佔營收比率超過7%，到1996年的4.4%，到目前已經可以控制在3%的範圍，贏過同業的5%左右的情況，可別小看這區區2%，如果以聯強去年844億營收來看，相當於17億新台幣，每股盈餘2.57元。
「當平台建立好，所有的東西都可以在上面賣，」杜書伍指出，聯強這幾年的表現，突顯了通路業所具備「範疇經濟」的特性，「現在聯強已形成經濟規模，再加上強調服務的模式，造成double effect，這時候效益就會出來了，而且是無堅不摧。」
杜書伍指出，「聯強比的不是單一產品的絕對多數，而是很多產品所累積的相對多數。」聯強在去年第3季，順利取得微軟Xbox遊戲機代理，將勢力從傳統的資訊與通路市場，延伸到遊戲機等娛樂性領域，同時去年還順利進駐中華電信營業據點販賣手機，在成長近乎停滯的市場中，一舉將手機量由前一年的200萬支，推上250萬支的新高點，帶動整年的業績成長，此外還取得在賣場內設立維修點的機會，降低了3C賣場意圖直接連上原廠的潛在性替代威脅。
聯強海外市場的開花結果，也是受惠於範疇經濟的效益，去年合計大陸、香港、澳洲及泰國等子公司，聯強全年海外營收為288億元，較前年成長58%，目前海外市場佔整體營收已達3成之多，今年更將揮軍中國，包括北京及上海的運籌中心即將完成加入營運行列，「當基礎建立後，擴展的速度就很快，」聯強副總裁胡家龍表示。
《零阻力經濟》一書提到，面對產品品質愈來愈好、速度愈來愈快，但價錢卻愈來愈便宜的「逆向經濟學」的時代裡，企業唯一的生存之道就是：不斷地將自己的產品服務淘汰升級，才能維持競爭優勢。
從改變配銷手法、建立龐大資訊系統、到發揮範疇經濟的力量，靠著不斷演化的歷程，證明了就算是低毛利，也可以有暴利。
