他不是最大，上市10年卻一路成長；他不是科技巨擘、金融富豪，卻將旁人眼中的一門小生意做到最好；他不是占據新聞大幅版面的鋒頭人物，卻默默帶領7000多名員工一路往前衝，衝出一片天。
他是中租企業總裁辜仲立。
10年來，中租控股以每年緩步成長的腳步，幾乎沒有衰退過，每股稅後純益從3.35元，成長到今年可望突破13元，即使在去年疫情肆虐下，仍能保持穩健成長。辜仲立是怎麼做到的？
致勝關鍵1》建立一百萬筆中小企業徵信資料 同業望塵莫及
「租賃是我們（中租控股）最拿手的，44年來都專注在租賃這塊領域……，中租最厲害就是風險管理。」辜仲立認為，掌握好風險管理是最重要的事，風控做好，利潤就能慢慢展現出來。
在大數據時代，最早踏入中國市場的中租控股，做好風控的最大祕密，是內部擁有一套累積多年、目前有超過100萬家客戶資料的獨門資料庫。數據管理嚴謹到位，是中租流傳在台灣同業間，最羨慕也望塵莫及的制度。
這個資料庫，等於是中租自己建置的「小聯徵中心」，雖然累積的過程漫長艱辛，但建置完成後，就成了同業難以跨越的門檻。
致勝關鍵2》不看財報、看水電帳單 車程逾1.5小時的案子不接
2005年，辜仲立順利取得中國首張外資獨資的全國性租賃執照，是中租控股發展的重要里程碑。
問題來了，當資訊未必透明時，如何評估中國中小企業的信用風險？辜仲立透露，中租在台灣服務很多中小企業，也從中了解他們的心態，「藏汙納垢的角落通常在哪裡？用什麼方式掩蓋？我們大致都能掌握，畢竟已經看了那麼多年。」
舉例來說，在財報難以完全取信的中國中小企業身上，中租業務拜訪客戶時，會先查看對方的水費、電費帳單，藉此確認數字有沒有跟著產能走，其他如對照原物料訂單是否能夠匹配營收、不同業務數字的邏輯能否串連起來等。中租控股策略長廖英智補充說，「所以中國可能去10家，才做1家。」
中租控股董事長陳鳳龍指出，在中國，最重要的策略就是接近客戶，3、5個據點沒有感覺，但建立到50個據點，拉出經濟規模，就有「扎到根」的感受，愈接近客戶就愈能掌握客戶，車程超過1.5小時的案子就盡量不接觸。
致勝關鍵3》上天下地「無所不租」 從小利基累積大商機
陳鳳龍解釋，「我們的策略是在任何市場中找到一個小利基，一方面以我們的能力能做到最好；另一方面，大老虎不會來吃小利基，因為吃不飽。」舉例來說，中租控股不做商用民航機租賃，卻聚焦在直升機、私人飛機，以及民航機的「備用引擎租賃」等小而美的利基市場，也承接散裝船等船舶租賃，目前船東來自土耳其、希臘、英國、印尼與中國等國家，船舶融資數超過百艘。
「中租能走到今天，我其實只是扮演全體員工最大的支持者，業務都是大家齊心一步步走出來的，未來還有很長遠的路要走。」採訪過程中，辜仲立不斷讓自己往後退，把員工往前推，「到現在，我們還在累積能量，還沒有完全釋放出來！」
在中租控股辦公室一樓一隅，辜仲立特別掛著父親辜濂松的畫像。「我曉得他已經看到了，我們有不少主管都是他一手帶上來，今天的成績，他應該是有滿意吧？」父親在他心裡是什麼角色，只有他自己知道，但當初爸爸把「小生意」交給么子，拚出如今市值近4000億元的租賃王國，一定足以堪慰。
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責任編輯：傅珮晴
