易遊網今年30億營收,天天是夏天

2003.01.15 by
數位時代
易遊網今年30億營收,天天是夏天
再次走進易遊網(ezTravel)民權東路上的大辦公室,仍然感到喧鬧,此起彼落的列印聲及電話聲不只一次打斷採訪過程,創辦人兼總經理游金章只好...

再次走進易遊網(ezTravel)民權東路上的大辦公室,仍然感到喧鬧,此起彼落的列印聲及電話聲不只一次打斷採訪過程,創辦人兼總經理游金章只好起身關上會議室大門,一邊說:「網路不只回春,是『回夏』了吧!」
這裡,是台灣最大線上旅遊公司,每天有20萬人到訪,平均一天完成2000筆交易,不但如此,自2000年開張以來,易遊網每年營收幾乎呈現100%成長(2000年營收2.9億元,2001年成長到9億元,2002年達到18.2億元),游金章預估2003年易遊網應有30億元營收的實力。而員工人數也從草創初期10人規模,一路擴編到200人,游金章笑著說,他在配合政府做「公共服務擴大就業方案」。易遊網生意的勢如破竹,透露出它和美國旅遊網站的成功有著共同的邏輯:在一連串破碎、複雜的旅行商品交易鏈(機票、旅館、租車)上,網站天生享有資訊豐富便利、後台B2B(與航空公司,各地訂房中心等)整合連結的優勢。由網站來滿足消費者,天生就比實體旅行社來得有優勢。但要把這一串流程結合得流暢順心,由大學起就想當個職業旅行家的游金章,花下的心力同樣可觀。

**每個關鍵點都掌握得面面俱到

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「把旅遊跟網路結合得好,不容易,」游金章解釋,過去泡沫化的.com公司多半對自己的科技專長恃才傲物,卻不知要完成一項服務,必須考慮消費者的許多切身感受,正因過去「開倒」過台灣最大實體旅行社(汎達)的游金章考慮得多,在網頁後台搭建了各種原創性的基礎架構,才使得生意表現特別好。譬如當消費者想透過電話立即確認行程,是否有24小時專人接聽;公司的伺服器是否能確保不當機;信用卡刷卡能否有保證;是否能跟著社會氣氛推出流行度高的套裝產品(例如屏東「黑鮪魚」季);旅遊產品是否具有保證的價格吸引力……,易遊網把每個關鍵點(包括組織編制、行銷資源運用、資訊系統建制、產品開發及結盟)都面面做到,不論網路技術或實體支援服務,易遊網都是台灣最大最好,消費是透過使用經驗口耳相傳,才能帶來這麼龐大交易量。以台灣行銷調查公司AC Nielsen的「網路效能監控」報告為例:在過去30天(截至1月9日為止),易遊網網頁從未發生下載錯誤,網頁回應速度只要2.3秒,反應最慢的同業網頁卻要6.1秒。「網路族群更心急,要在最短時間內反應才行,」游金章說。
將科技、設備和流程、服務無縫隙地連結起來,打造了易遊網支援高成長的平台;但要問起它生意年年強強滾的原因,不論實體或線上旅行同業都同意:ezTravel產品開發力「簡直無懈可擊」。然而誰知道:同業口中的創新,其實誕生自當年處處被排擠的處境。

**消費者和供應商互贏

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雖然看好個人旅遊的趨勢,但易遊網一開始並無法取得比較便宜的機票,游金章因而採取「由外圍包圍中心」的策略,先把火力全部集中在「國內火車旅遊」市場,「產品要有區隔性,」游金章說,傳統旅行社擅長安排國外團體旅遊,但是以市場規模來看,國、內外旅遊市場都是3000億,「市場一樣大,先做國內旅遊市場,就是一種區隔,」游金章解釋。因此當國內各旅行社於國外旅遊市場拼價廝殺時,易遊網已經與台灣鐵路局合作,重新彩繪兩輛列車,一列每天駛向高雄墾丁,一列開往台東知本,提供別出心裁的島內火車旅行產品,「光提案說服鐵路局,花了很多功夫,」他指出。第一炮打響後,游金章乘勝追擊、不斷擴大結盟範圍(從航空公司、飯店到國內各大主題樂園),使原本平淡的島內旅行變得更多樣、也更刺激,以「墾丁2日遊」行程為例,消費者就有包括航班、飯店、用餐地點,以及是否要參觀海洋生物館等10多種選擇。當消費者愈來愈接受易遊網的創意,游金章手上的「採買籌碼」增加,又可反過頭來向策略夥伴要求更多創新服務和配合,而「消費者和供應商互贏」的雪球愈滾愈大,連帶使易遊網也開始取得便宜國、內外機票、住宿旅館的談判權,一個旅遊網站的成功模式因而成型。
「有最大購買力,進價自然低,」游金章以房價為例,易遊網跟飯店合作,一訂就是幾千個房間,即使春節期間,日月潭涵碧樓天天有20間保留房,知本老爺有25間,「競爭對手下單量不到我的一成,價格怎麼比?」游金章說,易遊網當然能給消費者更優惠的服務價錢。有攻擊,也有防守。同質性產品,易遊網報價絕對最低。過去易遊網有一組人馬,每天緊盯同業價格,隨時調整,現在易遊網乾脆在網頁上打出:「買貴,退加倍差價」,讓網友自動幫他比價。2003年易遊網更瞄準南部旅遊市場,讓成長引擎再加快。過去易遊網的國內套裝旅遊,以中部、東部及南部為主,今年3月游金章將在高雄設立新據點,發展北部旅遊行程,刺激南部消費者北上旅遊消費。

**集結更好的旅遊經驗變成口碑

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仔細分析游金章做旅行生意的成功概念,除了「創新」之外,還包括他對所有基本服務一絲不茍的嚴格要求。「最低的價格、最創新的產品,其實都來自提供最滿意的服務,」游金章笑著舉例:要讓國內旅遊產品建立起信心,就不能使消費者覺得比海外旅遊有低一級的感受,因此易遊網在國內嚴選合作夥伴,拿花蓮的旅遊行程作例子,易遊網只跟美侖飯店、理想大地等五星級飯店打交道,「產品開發鎖定當地地標,」這是游金章給10位產品經理的大方向。.com泡沫化的當年,為了怕顧客對「一個純網站旅行社」有所疑懼,易遊網乾脆在台北松山機場、東區商圈與台北火車站成立3個實體店頭,配置高級旅行社般的一對一接待服務,「旅遊不是在飯店check-in後才開始,而是第一眼接觸時(eye-catch)就發生,」游金章說,把服務提早到前端準備期,促成消費者更好的旅遊經驗,於是變成口碑,「這是最好的行銷!」游金章說,光以去年數字計算,易遊網總共服務了60萬人次旅客,其中的40萬為國內遊客,不僅規模做到空前,讓鐵路局等各個夥伴笑逐顏開,連許多實體旅行社都靠過來投身為加盟店。
每天讓孩子到辦公室等他下班的游金章,無疑地正活在他創業的人生最高峰,雖然愛玩愛旅行,但他仍然每天監看網路下單的報表,督促同事由資料中看出各種「新產品」的商機;「易遊網平均毛利有11%,是同業3倍,就是靠產品開發能力,」游金章分析,而為了打造下一波成長動能,他正準備開發更多周邊商品像是販售旅遊書籍、旅遊用品等,也實施大規模的同仁教育訓練,為「更將低成本,更自我創新」的組織打地基。
走出會議室,吵雜聲依舊,游金章環顧辦公室說:「網路世界裡,只有第一名,沒有第二名,或第三名……,」笑說自己求學時期成績不佳的游金章,這一回創業說不上揚眉吐氣,但也是夠稱得上是另一頁「王子復仇記」了,不是嗎?

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