大田逆風敲上Nike果嶺

2003.01.15 by
數位時代
大田逆風敲上Nike果嶺
2002年底,耶誕節還沒到,運動用品業巨擘Nike卻提前報佳音,派出一組代表前往屏東縣內埔工業區的大田拜訪。這次不是例行代工廠商工廠巡視,而...

2002年底,耶誕節還沒到,運動用品業巨擘Nike卻提前報佳音,派出一組代表前往屏東縣內埔工業區的大田拜訪。這次不是例行代工廠商工廠巡視,而是帶來好消息:大田成為Nike全球700家代工廠商中,8家「標竿工廠」之一,而且是高爾夫球桿頭業者唯一一位。
光從業績看,大田連續兩年營收成長超過30%,2002年營收達27.4億台幣,每股盈餘達5元,本事的確不含糊。但它憑什麼贏得Nike青睞?
這得從7年前的慘敗說起。1995年一場工廠大火,讓大田母公司大宇精密走入歷史,並留下一大筆負債,公司有半隻腳踏進棺材。隔年,現任大田董事長李孔文接手大田,進行一場反敗為勝的企業再造。
每每面對舊事被重提,李孔文總謙虛地說,這是團隊一起努力的成果,但他也不諱言,接手大田時,做過許多風險評估及功課。嶺東商專財務會計科畢業,曾擔任過遠東百貨董事、經營過建設公司的李孔文,財管能力和政商關係都不錯,因此入主大田這段在外人想像中,勢必崎嶇陡峭的道路,李孔文卻一派輕鬆,「當初銀行認為與其讓大田倒,一毛錢也拿不到,不如讓我試試。」
甫到大田走馬上任,李孔文很清楚自己的定位,當時他跟總經理林忠謙講,「你只要專心在生產及研發的工作,財務、外交及採購由我來負責。」4年後,大田將先前大宇所積欠的錢含利息在內,一毛不差還給銀行,而且將自己推上世界級的高爾夫球桿頭專業設計代工大廠。

**從研發著手

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「我的眼光滿好的,」談起這幾年為大田所做的規畫,李孔文露出少見的自豪。「大田在大陸汕頭曾投資一家工廠,即便它是處於虧損的狀態,我仍舊決定將它買下,當時很多人反對我這麼做,但事實證明我的眼光是對的,因為它為大田降低很多的生產成本。」
李孔文做事的魄力在主導大田的過程中隨處可見。當年他認為汕頭太遠,應該找離香港近一點的地點,往來台灣才具經濟效益,於是選定深圳作為新廠的地點,並且只花了一週便把廠房遷到深圳。
而奠定大田日後規模擴大,接到許多世界級大廠訂單的重要關鍵,是李孔文一手建立起大田的研發部門。過去的大田很傳統,規模小產值小,沒有能力負擔研發費用,只有鑄造(大田現在的生產方式包括技術更高的鍛造),所以大田只有模具課,沒有研發部門。
「要做出好球具,一定要有好模子,過去是用手工,會有誤差,時間拖很久,要創新就要有好的研發,而要有好的設計就要有好的軟體來配合,」李孔文分析。幾經評估,大田找來擅長工業設計的軟體廠商參數科技,共同開發專為大田量身訂作設計球頭的軟體,來提升設計的準確度,並加快開模速度。
研發項目林林總總,像材質的研發也非常重要。大田與國外的材料供應商及國內學術研究機構共同開發複合材質,例如將鈦合金拿來生產球頭,就是大田在業界的創舉,甚至是近來最熱門的奈米,都是大田開發研究的範疇。
此外,球具的結構方面也是研發重心,像是不同材質之間的結合,牽涉很多技術,例如焊接及壓入等。由於高爾夫球桿頭已是成熟市場,品質早有一定水準。李孔文指出,包括讓球打起來感覺比較好這種無法量化的消費者感受,都是大田的設計方向,「研發部門正在研究吸震(如何讓球打出去時,手不會有太多的震動),這在將來可能會是一個題材。」
至今,研發費用佔大田營收比重逐年提高,已達8%,也讓大田從照客戶設計圖生產的OEM模式,轉為有8成產品是自行設計生產的ODM模式。「要常介紹好的材質及構想給客人,而且每年要不斷去推陳出新,如此一來客戶才會成長,我們也才會跟著成長,再者,ODM在價格上可以訂得高一點,」李孔文說。

**有好口碑,新客戶自然上門

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對工廠機械並不在行的李孔文,為了提高產能,長時間待在生產線觀察並記錄,終而產生心得,將大田在深圳的球頭生產線,由原本需要一個廠的整個樓面作業(例如,磨光就一個磨光區)改成一條一條U型的作業線,「從毛坯到塗裝全都在這條線上作業,控管較易,時間由一星期縮短到2小時,月產能也跟著由20幾萬提高到60萬,我自己幫它取了一個名字叫EPS(Express Production System)快速生產線。」
目前國內桿頭代工市場,依規模大小,共有復盛、大田、明安及鉅明四家廠商,由於2年前美國開始將高階桿頭的訂單從墨西哥轉移到台灣,讓原本競爭態勢已十分明顯的台灣市場(台灣高爾夫球桿頭產量居世界第一),更顯緊繃,2年下來,國際大廠的代工訂單也在一番廝殺後,重新洗牌。
對大田而言,近2年來,在客戶方面改變最大的是,在2001年底接下Nike這個重量級的客戶,但也因此痛失市佔率在全球排名第二的Taylor Made(目前大田只有供應球桿給Taylor Made),所幸在去年還另外接獲全球排名第一Callaway的訂單。
目前佔大田營收比例最大的三家廠商分別是:Bridgestone(日本,佔30%)、Nike(美國,佔20%)及Callaway(美國,佔10%)。大田如何做到維繫舊客戶及開發新客戶?「只要舊客戶的口碑做得很好,新客戶來公司參觀自然會對你有好的印象,特別是研發部門,這對新客戶而言是很重要的評估指標。」
以大田拿下Nike訂單為例,除了研發能力夠強,還要通過Nike的高規格認證要求,總共有126項基本規定,條目非常繁瑣。李孔文指出,舉凡基本工資、保險、工時到環境(例如為避開生產過程所帶來的傷害,必須讓員工帶護目鏡、手套及耳機)等,都必須完全吻合,才能取得Nike認證,而且得到認證後,Nike還會常派人到工廠巡視。李孔文略帶心疼的語氣說,為達到Nike的要求,大田投入很高的成本在基本工資及做好相關員工福利。「接它的單,難度最高的是,Nike要求我們必須對所使用的化學藥品,處理到對環境完全沒有污染。」

**Nike的標竿工廠

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而最讓大田吃驚的是,Nike所訂的規定,不是只限於生產Nike產品的廠房配合而已,是大田全廠都一起配合,其中一項最讓李孔文心痛的規定是,限於工時的標準,一天含加班2小時在內,不得讓員工工作超過10個小時,就算趕工也不能超過。
儘管如此,為了留住Nike這個超級客戶,大田盡全力配合。和Nike合作一年多來,Nike不但已躍升為大田第二大客戶,而且Nike在未對外正式公開宣布之前,已向大田透露,大田將名列Nike從全球700家代工廠商中選出的8家「標竿工廠」之一,這個榮耀背後透露出來的訊息是:做我Nike的東西,請以這家工廠為參考標準。(目前Nike在台的球頭代工廠商,還包括復盛)。
兩年前,大田的訂單有8成是來自日本市場,美國市場只佔2成,李孔文當時就想,一定要將二者的比例調整到較均衡的狀態,也就是去提高美國市場的業績,而經過兩年的努力以及隨著大陸廠產能的擴大,目前日本市場佔大田營收的比重是6成,美國則提升至4成。「今年我預估兩個市場可以達到五五波的比例。」李孔文信心十足地說,今年大田的營收可望以35億元的水準,再繼續成長3成。
日本一直是大田最主要市場,但日本景氣已衰退十多年,造成日本訂單下滑,但是大田的營收並未跟著下降,這要歸功於大田盡力創造附加價值高的產品,例如研發特殊客戶或專業人士使用的高爾夫球桿,利潤更高。
喜歡做市場第一手考察的李孔文,幾年前和總經理一起去日本,總經理看到日本景氣差很擔心,李孔文則持完全相反看法,「我們機會來了,這種景氣,日本人沒辦法設廠,沒辦法生存,我們的生產成本比他們低那麼多,如果我們的品質能達到他們的品質,又幫他們降低成本,有什麼理由他們會不考慮我們呢?」

**對手和賽局愈來愈嚴苛

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大田步上穩健成長的軌道後,李孔文最熱衷的便是研究可行的轉投資案子。由於李孔文喜歡投資且眼光準的聲名遠播,因此每天親自到屏東登門拜訪,邀請李孔文投資事業的企業或個人可說是絡繹不絕,而對於只要有人來找他談投資,他幾乎都是來者不拒,「花一點時間,可以對一家公司有多一番了解,以及學到別人的know how,何樂不為?」
和許多代工廠商一樣,李孔文對品牌也懷有一分綺想。「我們能做世界品牌的代工,卻沒有自己的品牌,」李孔文感嘆的說。在美國,品牌是可以買賣的,因為品牌也是商品,因此他特別注意一些美國的小品牌或者是面臨衰退情況的大品牌。不過,打自有品牌會和目前的代工業務衝突,大田目前並沒有相關計畫。
對李孔文和大田來說,在反敗為勝之後,能否乘勝追擊,再來個一桿進洞,是他們從台灣尾屏東站上世界領獎台的大考驗,而且對手和賽局將愈來愈嚴苛。老虎伍茲鼓動全球新一波高爾夫運動人口,而每一支即將上場揮擊小白球的球桿,都為大田帶來機會。

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