「沒有一個大師,幫得了我!」

2003.01.01 by
數位時代
「沒有一個大師,幫得了我!」
Q:身為一個很年輕的企業經營者,你怎樣去承擔起經營事業的重任,當年你回國來做的時候,心裡就準備好了嗎? 怎樣去克服中間的一些壓力? A:從...

Q:身為一個很年輕的企業經營者,你怎樣去承擔起經營事業的重任,當年你回國來做的時候,心裡就準備好了嗎? 怎樣去克服中間的一些壓力?
A:從生下來到現在,我從小就知道以後大概百分之九十幾的機會一定要去面對這個工作,從小我就一直想怎麼樣把裕隆重新建立起來,因為我從小到大就聽別人在罵裕隆這個不好、那個不好,那時就是有一股氣在,我不希望裕隆老是被看成是「銅罐子車」。
壓力當然是有,尤其是剛回來的時候,不管是我的做事理念、人事的包袱,甚至我的經驗——我的經驗是不夠的,我剛回來接班時,給人帶來很多新的想法,新的幻想空間,但也給很多人帶來很多驚恐。所以壓力當然大,你的理念沒辦法carry out(實現),你想用的人,他們也不一定會同意,當時我知道有一個人不適合坐某一個位置,可是很多人又推薦他,雖然我是boss,我有權,可是我為了要證明我的觀點比你們都對,我只好用那個人,眼睜睜看那個部門業績每天在衰退,部門幾乎要解散,可是為什麼我還是要用,因為我新來乍到必須要有點credit,很多事情如果你沒有「negative number」(負面證據),就沒法子和「positive number」(正面證據)來做比對,我必須付一些代價向你們證明:我是對的!
回國十來年,有兩件事我可一直沒有忘記。第一:當你進入一個老房子,你不要隨隨便便把柱子給拔了。老房子的柱子看來當然很破很爛,上面滿滿是蟲咬的痕跡,但你往往一拔掉之後房子就垮了,也就是老的事物你不要隨便去看不起它,很多人覺得我們喝洋墨水回來的人最棒,想法一定最新穎,視野一定最寬闊,時時刻刻認為you are the best,那麼這時候你就完了。但重要的是第二點:你不要停止去創新!創新過程雖然是非常辛苦的,老幹部不見得會接受你的想法,可是你就是要去磨,因為當你是對的時候,最終人家就會去接受。例如當年大夥建議我用一個人,但我認為那個人就是不對,而我就偏偏把對的人放在一旁冷著,甚至是放在「冰箱」裡,害得那個人才差點跑掉,而坐在那個位子上的人卻做得爛得一塌糊塗,我只能眼見著這件事一直掉下去,為什麼?我不是說不急,但我沒有辦法,很多時候是形勢逼得你這樣做,但你一定要忍著就是。
管理很累很辛苦,它沒有一定的模式,你跟我說孫子兵法、孔子、老子……某某子,甚至你跟我說Michael Porter、Peter Senge有多厲害,我都不信,管理是經驗的實地累積,沒有一定的模式,要靠你在現場判斷,沒有書可以教你。

Q:你剛提到的這樣的管理做法,看起來好像超乎你那個時候的年紀,它比較像是歲數大一點的人的謀略運用——用最終的結果來證明權力的正當性,可是那時候你那麼年輕,你怎麼會這麼快有這種老成的想法?
A:我倒不願意去用權術角度去看這個事情,不管你用什麼方法去管理,你一定要記住一件事情,你的心是正的,你不要有邪念,你不要去害人,你不要人家跟你講一句話就去恨人家。
要接掌一個集團,你要經過很累的一個過程,我也可以今天第一次跟你透露,我在93、94年,有一陣子我喝酒喝得滿兇的,因為它確實很煩,還不至於酗酒啦,但有時候就是真的想悶著來兩杯,因為無解,不知道怎麼解,更糟糕的是很多人認為我聽不進意見,其實不是的,我完全聽得進,而且我也知道哪一個意見是對的。可是講意見的人都不必負責任啊,這我很不開心,但你一流露不爽,他就講:「唉,你這個小開!」,他不開心他不必負責,他不爽就回家去了,但我還是得背起所有責任,不過要忍,自己要知道分析,自己要知道好壞,最重要就是,知道你自己不是萬能的,這一點你要切記,你需要同仁和你一起來把事情組織起來,你一定要有好的人幫你做一些事情,基本上我的責任,把好的人聚集起來,能夠發揮他們的創造力,幫助他們如何去領導他們的部屬,這是我今天存在的最主要價值。

Q:你回來讓你覺得最受挫或最有壓力的第一件事情是什麼?
A:就是那一件我講了很多次的事:我們股務課長每次見到我就說:「你這個人不行嘛,以前我對你是充滿信心,現在我看你毫無建樹」,其實他也是站在他的角度看,他投資不開心,就認為我沒有建樹,我們姑且不論他是對是錯,但在那個時刻——他又是我老朋友——我聽完很難過很不開心,事實上在那個時候,你在裕隆怎麼做都不會對,因為position自我定位不清楚嘛。如果你去仔細的研究一個企業的成功與失敗,都是自我定位的問題。一個企業要成功,你的purpose、vision、strategy是什麼?這是最重要的,為什麼裕隆早年不清楚?裕隆早年要自己做研發,bumper to bumper從前保桿做到後保桿整部車都自己做,那你不是跟日產或者三菱打擂台了嗎?這一打,人家就不開心了嘛,也自然就很難有一個很好的彼此互信存在。
那為什麼現在裕隆會做得比較好?因為我的position清楚,我的position不是停止研發,也不是不研發,是做更多研發,但是做的是和上(Nissan)、下游(零件廠)結合的,外國車廠拿來台灣做localize(本土化)的車型,區域市場所需要的發動引擎、內裝、人才、配備,這個區域所需要的一個marketing的方式,我都有,但如果你所有的東西都要叫「裕隆」的品牌的話,那你會做得很累。
那我是不是未來就沒有自我的研發策略?No!我有的,好比目前中華汽車的這個威利,就是bumper to bumper自我研發的,再舉FreeCar為例,它也是三菱以中華汽車為基地來開發出來的車,裕隆以前是長期長期自我定位不清楚,讓國人對裕隆的希望與失敗糾葛在一起,困住了裕隆,我的責任是把裕隆的position訂清楚,告訴國人,我要做什麼,我不膨風我自己,但我也不underestimate(低估)自己。

Q:你不做原型開發,改去做車型的本地化,裕隆Cefiro可是大放異彩,這個想法是你哪時候把它想清楚的?
A:這個想法我從小就很清楚。我告訴你,今天我們 PC industry做得很棒,但你卻生不出幾個品牌,這是天限,我不要做「品牌」這個事,我要把我自己的附加價值,跟國外品牌去做結合,那麼我有沒有自有品牌?有,我的那個比較minor(小),沒關係,我的主要定位是把一個國際品牌吸引來,把我特有的R&D放在它裡面,我稱之為「移動價值鏈的領導品牌」,國外原廠努力去打品牌,但其他在車子裡的創新由我來做,而且我做到最好。沒錯,我的R&D不是original(原創),而且是從車子的一半開始的,但我的R&D就是能賺錢,而且非常有價值。像三菱現在是用我的R&D,很成功,以後它就會繼續用我的R&D,我不和世界抗戰,我反而有更多時間去啟動更多靈感。

Q:你何時覺得自己的壓力真正解除?是Cefiro上市之後嗎?
A:就是Cefiro成功之前、或之後約3個月,其實那是一個累積的過程,並不是臨時爆發起來,突然一天內長大的。因為嚴凱泰實在被折磨得差不多了,也成熟了,該煮熟的也煮熟了,該烤焦的也烤焦了,所以這不是miracle(奇蹟),也絕不是「哈利路亞,上帝來了」!Cefiro是在1996年1月上市,我想就是在1995年12月到1996年的4、5月這段時間,我長大非常多,那是一個轉捩點。
在1995年10月我們推行廠辦合一後,很多事情就很明顯,看得很清楚了。像以前在台北,雖不至於養尊處優,但至少看不到工廠發生什麼事情,但去了那邊後,看得到線上工作同仁所需要的、公司工作同仁所需要的、整個公司所需要的,甚至日產合作夥伴所需要的,以及客戶所需要的。那時候我跟陳國榮(現任裕隆汽車執行副總經理)一個禮拜兩、三次跑台中經銷商,從上到下,從股東、員工到顧客,慢慢了解他們到底需要些什麼東西。
做生產事業的,一定要在工廠磨過一陣子,不能老坐辦公桌,那是磨不出什麼東西來的。當時裕隆的財務狀況,已經開始要借大錢了,若Cefiro再賣不好就完了,可能得押地去借錢,這是我們從來沒做過,或是至少我來之後,沒有做過拿地去抵押錢這樣的事情。目前裕隆汽車有60億現金,沒有借一塊錢,中華汽車有100億現金,裕隆集團的兩大公司都是沒有借款,是零負債經營。除了汽車,紡織,高科技我們開始有華晶這個camera廠(2002年12月上市),但我就是小小的做,我不要10塊錢做20塊錢的事,我10塊錢做3塊到5塊錢的事,這樣我晚上睡得著覺。

Q:當初你把車上裕隆的Logo拿掉,董事長也就是你母親那兒,心裏沒有經過一點掙扎嗎?
A:我自己也有一些掙扎,可是我認為如果裕隆的定位可以從另一個角度切入的話,那對裕隆整體,對它的員工作都是更好。否則的話你每次都要和日產打架,那這樣的合作怎麼會太好呢?我們看過太多企業和夥伴打架,它的下場都糟透了,我希望和我們的合作夥伴互利互惠,目前Nissan是股東,它很高興我們每年可以賺很多錢,我是經營者,我很高興我可以對我的股東負責,可以對我的家人負責,我可以對自己負責,可以向台灣的汽車工業歷史負責。這是一個大家都高興滿意的結果,可是以前不是——Nissan不滿意,員工、股東和我,甚至歷史,沒一個人滿意。
至於我母親,我和她倒沒有太多的討論,她大部份都聽我的,這Logo我要拔就自己把它拔掉,我當時是執行者,我說了就算,她已把權力交給我,憑良心說,我媽媽真的是少見的一個開明經理人及母親,我真心、由衷感謝她完全放手給我做。

Q:你剛提到93、94年所有事都無解,是怎麼個無解法?
A:基本上是無解,一堆人一起開會,因為你的position 不清楚,下面衍生出來的結果和答案就都沒有答案。一個公司因為什麼賺錢,你要清楚,為什麼虧本,你也要清楚,沒人知道裕隆為什麼不賺錢,而且大家的解釋都不一樣,糟糕透了,但現在你去問裕隆人為什麼賺錢,連工廠的工人都一清二楚。
因為有human emotion(人性情緒)的包袱,管理是件很累的事,但如果人人都能舒服,那經營也未免太easy了,有些人說你不能輕易把emotion放在任何一個企業,但我認為你如果不把emotion放在企業裡面,那很可能就不是用心在經營。

Q:提到這個emotion是一件非常有趣的事,很多企業的第二代接班人,大概都有兩種極端的類型,第一個是對於父親要交給他的事業,其實是很排斥,不得已到那個年紀要去接班;另外一種人就是說,他從小到大都知道自己要接班,可是真的去接的時候才發覺現實對他來說是嚴厲的,他沒有辦法做得很好,而你看起來,卻好像是這兩種典型的極少數例外……。
A:這問題很簡單,第二代接班不成功多半有幾個狀況,第一:他們都是兄弟,但卻爭來爭去搞得不開心;第二:父母親名義上是交棒,但都沒有正式放權給他。兄弟之間如果硬要你做一個,我也要做一個,那家裡的資源就給我們倆耗光了,另外就是父親母親不真的把權交給你,說請你做總經理、做董事長,結果所有的單子還是帶回家讓老爸簽字,那你這叫什麼管理啊,坦白說我簽了字我老媽是不能講話的,她只能事後請教我,當然她兇起來,我還是要對她很客氣,可是基本上媽媽是尊重我簽的那個字的,因為她相信我的專業,truly believe這個很重要,如果她沒有放權給我,那我也不會做,我一定就揮揮手,走了,不幹了。
我很感謝她真的是放權力給我,她真的相信我的judgment,我也做錯過,我也看錯過人,那她也知道我做錯了,但她只說一句話:「沒有關係,知道就好」,我對她真的非常感激。

Q:你跟其他企業第二代不同的一點是,你看起來比較深入工作現場,全公司上上下下、大大小小的角落,你都會到達這或那個定點,我們在報章雜誌看到你也會有一些忘我的演出,你剛提到對這企業是有emotion是有感情的,從小就這樣嗎?
A:我從小就接受很多——你說幸運、或不幸運的待遇,因為大家就覺得你很special,不只父母望子成龍,連同學都望你成龍,都覺得你應該是條龍,如果你不是龍,大家對你的苛責勢必比一般人更嚴厲,從小我父親就生病,你會有很大的emotion,就希望把自己的事做好……,沒錯!我曉得你要問哪一段,掉眼淚那一段是不是?事實上也不是忘我啦,你從小就聽別人罵裕隆是銅罐車,這個不對,那個不對,可是你又偏偏看到父母親回了家來,他們受了那麼多的怨氣、所謂的委屈沒辦法講出來,你不會不激動。
那時候你仔細去看,民國五十幾年報上寫的東西,就已經開始罵我老爸、老媽,especially我老爸,罵得很兇,就是說你汽車做不好。我說,沒錯裕隆確實曾經不讓人滿意,但也要搞清楚啊,要不是他當年拼了命這樣做,台灣今天哪有零件工業可以外銷這件事?哪可以做ODM?當年他做了多少事啊,我當然不服氣,我小時候就不服氣。裕隆它的成立,一直到它的現在,它走過很多過程,它是要背負很多人對你的期望,我覺得唯一對於不公平的事物的解決方式,就是自己涉入去改變把它作好,我從小就覺得我要起來,從5歲就開始。

Q:你到美國念書,對你影響最深的際遇是什麼?
A:那年我14歲,你如果說當時對我有什麼影響,我會說:所有事情是獨立自己來。以前在台灣我連什麼洗衣、洗盤都不會,去了以後我什麼都會了,所以我第一次回來,我們家那個歐巴桑覺得很奇怪,因為吃完飯後我就會把盤子放到水槽裡去,開點水讓那個油不要黏在上面,第二天我也會自己拿衣服下來洗,她還問「幹嘛你以前不是丟得滿地,為什麼你會做這個事情」,你相不相信,我在美國還刻意讓自己窮起來,我跑到餐館打工,我也拿過小費的,小費拿多了還真是滿高興的,我能夠跟著垃圾車,你沒看過死貓死狗長蛆的,我看過、還撿過,我倒不覺得很嘔心,跟著垃圾車打工大概兩、三個月,那段時間對我來說,坦白說:我覺得非常、非常地快樂。

Q:你成長的過程中對你影響最大的mentor(人生導師)是誰?不一定是要從他身上學到東西,談影響也可以……。
A:嗯……,我必須說沒有,因為我心裡很清楚:我就是要很快的學會經營公司,學完後我就要回台灣,所以說我必須說「沒有」,父親送我出去的時候已經躺在車上了,基本上已經講不太出話了,所以說送我出國那一次,基本上是見他活著最後一面了,再回來,他就已經躺在冰庫裡面了。

Q:但你小時候,就知道父親希望你去念書,回來揚眉吐氣?
A:事情不是這樣。不是我父親要我去,是我自己要去的。我不能不出去念書,我在台灣我會崩潰掉,因為在學校裡,同學眼光中的我是一個奇怪的人,像怪胎,他們看我都坐車來上課,有夠風光;但天知道家裡面我父親病得一塌糊塗,整屋子都是藥味,生活在裡面其實很悲哀;但我一到公司去又像個小皇帝,被捧在手裏,所以我簡直是活在極端的虛榮、極端的悲哀、極端的不平等的環境裡,那時我覺得已經精神分裂,我一定要離開,不然我會崩潰掉,所以出國是自我選擇的,我媽媽怎麼會放我出去,我那時候是唯一的獨子,我才14歲。
我這樣講好了,我存在這世界上的意義,就是要帶裕隆,上帝沒有賦予我其他的念頭,我就是要接這個事業,我從小就在這裡面訓練,我如何出人頭地就是把裕隆帶好,而且「裕隆汽車」特別重要,當然相對裕隆集團現在也是很重要,但老實說我前半輩子都是活在解救裕隆的使命感裡,這也是為什麼我97年,啪一下的,眼淚就這樣掉出來,讓大家很驚訝地掉出來,很多人不敢相信「嚴凱泰在台上大哭」,其實我今天告訴你:那天晚上掉眼淚,不是證明我嚴凱泰自己能做事,而是證明我爸爸創下的裕隆也能做事,更是證明你們這些看不起我的人,比方說我的同學,我的學校是錯的。

Q:成長過程中,你認為大部份時光是被壓抑,是被錯認的,你如何處理和安排這種委屈?
A:不是委屈,是事實的不平等!這樣講好了,從物質上來講,我日子絕對是台灣頂尖的,蘋果是人家生病吃的,我是生病都不吃蘋果的,可是在精神上面,大人就是會說你從小就是要做這樣,要怎麼樣和怎麼樣……,可是小朋友嘛,就會喜歡是有自己的想法,但後來我也認了,這個東西(裕隆)就是要做,就把它做好。

Q:沒肯定自己要接裕隆前,你有別的人生期望嗎?
A:唉,就是希望不要人家逼我逼得這麼兇。但我決不會recommend (建議)任何人再走一遍我的成長過程,也許現在很多青年人都很羨慕我,若問我說成功的最大關鍵,我覺得是自己要對得起自己的生命,那麼什麼叫做成功,成功的標準不見得是錢,不見得是名,是你自己訂的標準,好比有一個人道德標準特別高,比方說上人(慈濟的證嚴法師),她的道德標準、她的努力過程,她為了全世界的人去奉獻,這就是最偉大的成功,但是現在很多小朋友成功定義在錢、在名、在利上面,這完全不好。

Q:中國的業務是現在台灣股市最看好裕隆的一個地方,當初你決定做中國投資的時候,想法是如何?
A:我覺得台灣人要對自己的position非常清楚,台灣最好的能力是知道如何去和世界的企業去合作,抓到經營的niche(利基),然後在台灣發揮出來。因此中國大陸在開放以後,我們特別了解如何可以把裕隆的strength和外國人之間的互動,以及如何把它的商品localize,當地化,加上當地的附加價值,在台灣做,以及如何在中國大陸做,好比我們做過的一部車(Altima),經過我們研發中心的創新修改,花了不是特別多的錢,在中國用「東風三號」的名字大賣,一下子就做了35億新台幣,你說成不成功。

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