2002行銷殺手的告白

2003.01.01 by
數位時代
2002行銷殺手的告白
上午10:30,太平洋Sogo百貨公司人員才拉起大門,一樓化妝品區已經一陣鬧哄哄,「不是說不景氣嗎,怎麼大家還買得這麼起勁呢?」一位路過門口...

上午10:30,太平洋Sogo百貨公司人員才拉起大門,一樓化妝品區已經一陣鬧哄哄,「不是說不景氣嗎,怎麼大家還買得這麼起勁呢?」一位路過門口的媽媽,不解地自言自語說道。
12月初,天氣開始轉涼的南台灣,2000多名少女,擠在台南新光三越百貨前,搶著填寫F4新專輯預購單,為的是能跟偶像握手,活動還沒正式開始,1000份限量的資料,就已經被發放完畢。
超級市場「康師傅」泡麵架上,小廚師的廣告牌略略垂倒,透露著搶購的痕跡,「我們已經跟廠商催貨,可是他們說生產不及,可能要再等個一、兩天。」超級市場服務人員無奈地表示。
在這個不景氣的時代,他們做對了哪些事,讓消費者願意拿出錢來買東西?
日本行銷公司Marketing concept House社長梅澤伸嘉提醒:「行銷不是賣東西,而是一件『創造需求』的工作。」

**創造需求

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「景氣只是個指標,生意好不好,重點還是一句老話,產品能不能讓消費者的生活更方便,」7-Eleven策略規劃群副總經理謝健南說。
今年以「御便當」的行銷案例,獲得全球行銷獎項的最高榮譽MCEI國際行銷傳播卓越獎的7-Eleven,不論是40元的國民便當,還是今年推出的「奮起湖鐵路便當」,到新近的「竹山蕃薯飯」,每一次的出手,總是引來一陣討論及跟風。但7-Eleven做的事,卻不是從無到有的全然創新,「我們只是把自己回歸到一個消費者的身分,去發現自己覺得不方便的地方。」
謝健南說,與其說是「開發新產品」,7-Eleven更在意的是如何針對產品做「改良」。
7-Eleven發想的第一步,是弄清楚自己到底要賣哪一種生活型態,「便宜所以好賣的時代已經過了。」謝健南分析,賣場大的量販店,賣的是「一個月」的生活所需,而超級市場賣的是「一週」的需求,而過去的便利商店多是以「一天」來規劃,但7-Eleven把這件事更壓縮到以「一餐」的時間來計算,今年度一連串在鮮食方面的產品,就是以此為主軸而規劃。
謝健南笑著說,「單比價格,7-Eleven裡賣得東西沒有比較便宜,但若是比較消費經驗,7-Eleven絕對物超所值。」
行銷經濟學退位,行銷心理學接棒。
偶像團體F4的成功,不是來自於4個大男生的美聲,或是富感情的表演,而是經紀人柴智屏對於「夢幻」的包裝,一位年過40的中國大陸女記者就說,F4在中國會這麼火紅,「因為他們代表的是一種無憂無慮的富裕生活,在中國,這正是所有人努力的夢想。」這位女記者,本身就是F4的忠實擁護者,碰到台灣來的記者,興奮地詢問關於F4的種種細節。
掌握消費者的需求,唯一的方法,就是走入他們的生活裡。
富邦今年為了要推廣白金卡,內部要求業務代表多跑機場,少到街頭,「因為我們目標的社會菁英分子,最常出入的地方就是機場,」富邦銀行資深經理詹文虎說。
「說實在地,要我聽Hip Pop的音樂,真的很痛苦,可是我一定要勉強自己去聽,每個星期我也一定會安排時間到各大Pub或西門町轉一轉,因為我的消費者,都在這些地方活動。」
一身運動勁裝、戴著黑框眼鏡的華納唱片企宣統籌洪敏華說,做為一個平常人,身為5年級的她,不完全認同現代年輕人的生活態度,但做為一個行銷人,卻一定要欣賞、發現這中間的落差,「創意常常就是在這種衝突中發現。」

**挑戰原來定位

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歐洲管理學院策略與國際管理教授金誠(W.Chan Kim)指出,企業只要勇於挑戰本行的功能或感情定位,經常能夠發掘新的市場空間。他以帥奇錶(Swatch)為例,手錶長久以來,都被視為計時用的功能性產品,但帥奇錶母公司SMH董事長海耶克(Nicholas Hayek),將精準技術與幻想結合,把手錶變成一種時尚的表徵,事實上證明這樣策略是成功的,根據統計,在義大利,不少人都擁有6支以上的帥奇錶,來搭配每日的服飾。
因網羅了張惠妹、那英、孫燕姿和鄭秀文4大國語流行歌曲天后,而被稱為「天后宮」的華納唱片,轉型成功的關鍵,便在於華納不只是一個定位是一家「做音樂」公司,而是期許成為一家「行銷音樂」公司。孫燕姿之所以走紅亞洲,除了來自音樂本身的價值,「無壓力、自然率真」的定位行銷概念,為孫燕姿加了不少分。
「青少年缺乏對未來的方向感,外界壓力又太大,孫燕姿讓青少年有種可以放輕鬆的感覺,」洪敏華分析。
發現新商機,不是光看同業競爭對手怎麼做,更該反過來在替代性產品或服務間做取捨。看看2002年熱賣的蕃茄汁,關鍵就在於愛之味成功地在「健康飲品」與「果汁飲料」找出新的定位。
在一般消費者的心中,健康飲品常常等同於「不好喝」,而許多果汁類的飲料,卻又往往因為甜度高、色素多,而被認為不健康,愛之味的策略不難,就是讓健康的東西變好喝,添加了蜂蜜的蕃茄汁,改善了過去加鹽口味的澀味,卻又巧妙地保存消費者對於飲料甜口味的需求。
「我們看的不是原來的蕃茄汁族群,而是原來不喝蕃茄汁的人,」愛之味行銷協理何如昌表示,如果一心只想與既有對手較勁,策略就會大同小異,最後只能在成本與品質上一點一滴改善,結果只會是一場硬碰硬的生死決戰。
然而,新產品往往伴隨著成本的議題,這是許多企業不敢從事創新行銷的關鍵。

**由市場決定策略價位

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「成功的創新者不會讓成本決定價格,他們會根據市場決定的策略價位,為成本訂定目標,」管理學者金誠提醒。
該怎麼做?7-Eleven在2001年推出的40元的「國民便當」是一個參考。
謝健南說,剛開始7-Eleven還是從產品本身發想,決定了10樣的菜色,計算成本後決定55元的價位,但7-Eleven總經理徐重仁提醒,55元的價位,跟外面一般飲食店現做便當的價差不大,而且對中南部的消費者來說,這樣的價位也有些偏高,幾經討論,發現40元是個很有吸引力的價位,消費者可以輕鬆消費,又不會產生價位太低,品質一定有問題的疑慮。
謝健南笑說,這樣價位決定後,負責採購的單位並不是很能接受,「因為怎麼計算都覺得這會是個賠錢生意,不過從策略的觀點,這絕對是個好價位。」全員開始逆向思考,最後菜色由10樣縮簡成7樣,並與各生產環節不斷溝通,解釋雖然毛利下滑,但商品暢銷所得到的總營收與獲利,可以帶動業績成倍數成長。
低價促銷策略奏效,國民便當比預期的業績增加3倍,同時也帶動關東煮、高價便當、飲料的銷售業績增加6倍。

**比對手更棒

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消費者不是因為景氣低迷,沒有錢而不買東西,而是因為對未來的不確定,控制了購買的慾望,對於商品選擇條件更加嚴謹,只要能顯示出「比競爭對手更棒」的原因,消費熱火自然就會噴出。
以信用卡市場為例,人人都覺得市場已經飽和,但富邦打出「免年費的白金卡」,3個月就吸引了近20萬的用戶申辦,其中不乏由競爭對手處轉檯。
2002年12月初的台北資訊展,也是一個例子,原本不被特別看好,且被視為例行性大拜拜的展會,卻因為IBM帶頭降價的動作,炒熱了低迷的市場。展出9天,總共湧進了72萬4000人,較去年的66萬8000人一舉推升了10%,整體銷售成績約較去年成長3至5成。
降價手法在資訊展已經不是新花招,在IBM降價表面的背後,是一場善用資源,將原來的作業程序改變的新戰法。IBM個人電腦事業處副總經理洪漢青說,過去IBM總是視會場及對手情況,來做價格上的變動,但這樣的做法,往往會失去先聲奪人的契機,因此IBM在10月中便根據過去資訊展的降價經驗,開始協調經銷商,訂出了一體適用、一次到底的不二價策略,「IBM組織大,作業流程相對複雜,過去就是因為這樣,常常被對手壓制,既然如此我們就提早動作出擊。」洪漢青表示,IBM不論在公司整體知名度、維修服務都有一定的水準,所以一旦價格有競爭力,就更容易突顯與對手的差異。
「當用『經濟學』做不成買賣,一切就從『心理學』開始吧!」日本7-Eleven會長鈴木敏文說。由最原始的價格破壞,到進階的規格破壞,再直逼消費者心理的認同破壞,2003年的世界景氣即使再不好,有這麼多行銷殺手在,台灣經濟最寒冷的冬天應該已經過去!

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