上午10:30，太平洋Sogo百貨公司人員才拉起大門，一樓化妝品區已經一陣鬧哄哄，「不是說不景氣嗎，怎麼大家還買得這麼起勁呢？」一位路過門口的媽媽，不解地自言自語說道。
12月初，天氣開始轉涼的南台灣，2000多名少女，擠在台南新光三越百貨前，搶著填寫F4新專輯預購單，為的是能跟偶像握手，活動還沒正式開始，1000份限量的資料，就已經被發放完畢。
超級市場「康師傅」泡麵架上，小廚師的廣告牌略略垂倒，透露著搶購的痕跡，「我們已經跟廠商催貨，可是他們說生產不及，可能要再等個一、兩天。」超級市場服務人員無奈地表示。
在這個不景氣的時代，他們做對了哪些事，讓消費者願意拿出錢來買東西？
日本行銷公司Marketing concept House社長梅澤伸嘉提醒：「行銷不是賣東西，而是一件『創造需求』的工作。」
**創造需求
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「景氣只是個指標，生意好不好，重點還是一句老話，產品能不能讓消費者的生活更方便，」7-Eleven策略規劃群副總經理謝健南說。
今年以「御便當」的行銷案例，獲得全球行銷獎項的最高榮譽MCEI國際行銷傳播卓越獎的7-Eleven，不論是40元的國民便當，還是今年推出的「奮起湖鐵路便當」，到新近的「竹山蕃薯飯」，每一次的出手，總是引來一陣討論及跟風。但7-Eleven做的事，卻不是從無到有的全然創新，「我們只是把自己回歸到一個消費者的身分，去發現自己覺得不方便的地方。」
謝健南說，與其說是「開發新產品」，7-Eleven更在意的是如何針對產品做「改良」。
7-Eleven發想的第一步，是弄清楚自己到底要賣哪一種生活型態，「便宜所以好賣的時代已經過了。」謝健南分析，賣場大的量販店，賣的是「一個月」的生活所需，而超級市場賣的是「一週」的需求，而過去的便利商店多是以「一天」來規劃，但7-Eleven把這件事更壓縮到以「一餐」的時間來計算，今年度一連串在鮮食方面的產品，就是以此為主軸而規劃。
謝健南笑著說，「單比價格，7-Eleven裡賣得東西沒有比較便宜，但若是比較消費經驗，7-Eleven絕對物超所值。」
行銷經濟學退位，行銷心理學接棒。
偶像團體F4的成功，不是來自於4個大男生的美聲，或是富感情的表演，而是經紀人柴智屏對於「夢幻」的包裝，一位年過40的中國大陸女記者就說，F4在中國會這麼火紅，「因為他們代表的是一種無憂無慮的富裕生活，在中國，這正是所有人努力的夢想。」這位女記者，本身就是F4的忠實擁護者，碰到台灣來的記者，興奮地詢問關於F4的種種細節。
掌握消費者的需求，唯一的方法，就是走入他們的生活裡。
富邦今年為了要推廣白金卡，內部要求業務代表多跑機場，少到街頭，「因為我們目標的社會菁英分子，最常出入的地方就是機場，」富邦銀行資深經理詹文虎說。
「說實在地，要我聽Hip Pop的音樂，真的很痛苦，可是我一定要勉強自己去聽，每個星期我也一定會安排時間到各大Pub或西門町轉一轉，因為我的消費者，都在這些地方活動。」
一身運動勁裝、戴著黑框眼鏡的華納唱片企宣統籌洪敏華說，做為一個平常人，身為5年級的她，不完全認同現代年輕人的生活態度，但做為一個行銷人，卻一定要欣賞、發現這中間的落差，「創意常常就是在這種衝突中發現。」
**挑戰原來定位
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歐洲管理學院策略與國際管理教授金誠（W.Chan Kim）指出，企業只要勇於挑戰本行的功能或感情定位，經常能夠發掘新的市場空間。他以帥奇錶（Swatch）為例，手錶長久以來，都被視為計時用的功能性產品，但帥奇錶母公司SMH董事長海耶克（Nicholas Hayek），將精準技術與幻想結合，把手錶變成一種時尚的表徵，事實上證明這樣策略是成功的，根據統計，在義大利，不少人都擁有6支以上的帥奇錶，來搭配每日的服飾。
因網羅了張惠妹、那英、孫燕姿和鄭秀文4大國語流行歌曲天后，而被稱為「天后宮」的華納唱片，轉型成功的關鍵，便在於華納不只是一個定位是一家「做音樂」公司，而是期許成為一家「行銷音樂」公司。孫燕姿之所以走紅亞洲，除了來自音樂本身的價值，「無壓力、自然率真」的定位行銷概念，為孫燕姿加了不少分。
「青少年缺乏對未來的方向感，外界壓力又太大，孫燕姿讓青少年有種可以放輕鬆的感覺，」洪敏華分析。
發現新商機，不是光看同業競爭對手怎麼做，更該反過來在替代性產品或服務間做取捨。看看2002年熱賣的蕃茄汁，關鍵就在於愛之味成功地在「健康飲品」與「果汁飲料」找出新的定位。
在一般消費者的心中，健康飲品常常等同於「不好喝」，而許多果汁類的飲料，卻又往往因為甜度高、色素多，而被認為不健康，愛之味的策略不難，就是讓健康的東西變好喝，添加了蜂蜜的蕃茄汁，改善了過去加鹽口味的澀味，卻又巧妙地保存消費者對於飲料甜口味的需求。
「我們看的不是原來的蕃茄汁族群，而是原來不喝蕃茄汁的人，」愛之味行銷協理何如昌表示，如果一心只想與既有對手較勁，策略就會大同小異，最後只能在成本與品質上一點一滴改善，結果只會是一場硬碰硬的生死決戰。
然而，新產品往往伴隨著成本的議題，這是許多企業不敢從事創新行銷的關鍵。
**由市場決定策略價位
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「成功的創新者不會讓成本決定價格，他們會根據市場決定的策略價位，為成本訂定目標，」管理學者金誠提醒。
該怎麼做？7-Eleven在2001年推出的40元的「國民便當」是一個參考。
謝健南說，剛開始7-Eleven還是從產品本身發想，決定了10樣的菜色，計算成本後決定55元的價位，但7-Eleven總經理徐重仁提醒，55元的價位，跟外面一般飲食店現做便當的價差不大，而且對中南部的消費者來說，這樣的價位也有些偏高，幾經討論，發現40元是個很有吸引力的價位，消費者可以輕鬆消費，又不會產生價位太低，品質一定有問題的疑慮。
謝健南笑說，這樣價位決定後，負責採購的單位並不是很能接受，「因為怎麼計算都覺得這會是個賠錢生意，不過從策略的觀點，這絕對是個好價位。」全員開始逆向思考，最後菜色由10樣縮簡成7樣，並與各生產環節不斷溝通，解釋雖然毛利下滑，但商品暢銷所得到的總營收與獲利，可以帶動業績成倍數成長。
低價促銷策略奏效，國民便當比預期的業績增加3倍，同時也帶動關東煮、高價便當、飲料的銷售業績增加6倍。
**比對手更棒
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消費者不是因為景氣低迷，沒有錢而不買東西，而是因為對未來的不確定，控制了購買的慾望，對於商品選擇條件更加嚴謹，只要能顯示出「比競爭對手更棒」的原因，消費熱火自然就會噴出。
以信用卡市場為例，人人都覺得市場已經飽和，但富邦打出「免年費的白金卡」，3個月就吸引了近20萬的用戶申辦，其中不乏由競爭對手處轉檯。
2002年12月初的台北資訊展，也是一個例子，原本不被特別看好，且被視為例行性大拜拜的展會，卻因為IBM帶頭降價的動作，炒熱了低迷的市場。展出9天，總共湧進了72萬4000人，較去年的66萬8000人一舉推升了10%，整體銷售成績約較去年成長3至5成。
降價手法在資訊展已經不是新花招，在IBM降價表面的背後，是一場善用資源，將原來的作業程序改變的新戰法。IBM個人電腦事業處副總經理洪漢青說，過去IBM總是視會場及對手情況，來做價格上的變動，但這樣的做法，往往會失去先聲奪人的契機，因此IBM在10月中便根據過去資訊展的降價經驗，開始協調經銷商，訂出了一體適用、一次到底的不二價策略，「IBM組織大，作業流程相對複雜，過去就是因為這樣，常常被對手壓制，既然如此我們就提早動作出擊。」洪漢青表示，IBM不論在公司整體知名度、維修服務都有一定的水準，所以一旦價格有競爭力，就更容易突顯與對手的差異。
「當用『經濟學』做不成買賣，一切就從『心理學』開始吧！」日本7-Eleven會長鈴木敏文說。由最原始的價格破壞，到進階的規格破壞，再直逼消費者心理的認同破壞，2003年的世界景氣即使再不好，有這麼多行銷殺手在，台灣經濟最寒冷的冬天應該已經過去！
