「我進微軟前4、5年，有次 year review 改了25個版本，」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享，自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點，整個家空蕩蕩，「我才意識到自己忘了當天要搬家，家具早搬到新家了。」
陳慧蓉加入微軟（Microsoft）18年，「早期真的非常痛苦，壓力很大。」現任執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）上任之前，微軟開發一項新產品，多是2個部門同時研發，擇優採納，另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。
競爭制度養成員工的敵對心態，浪費很多時間在內部調停，也導致組織過於害怕失敗，「這也是為什麼我的year review搞了25次，」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。
微軟執行長從比爾．蓋茲（Bill Gates）、史帝夫．鮑爾默（Steve Ballmer）到納德拉，陳慧蓉感觸很深，「我們真的是脫胎換骨，」文化從封閉到開放，股價也從20美元（約新台幣556元）到約320美元（約新台幣8902元）。
微軟，究竟做了什麼？
組織打掉重練，靠的是CEO直面員工的決心
陳慧蓉指出，第一，組織改造。微軟不再固守原本的系統霸業，下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此，和他人的合作顯得更重要，「以前我們會把所有人都當競爭對手，大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」
納德拉破天荒和蘋果（Apple）合作，甚至在蘋果的發表大會上站台，並將微軟的服務導入iPhone。納德拉重新定義微軟是一個平台，共好才能創造雙贏。
想要從根本改變組織的慣性，高階經理人的督促及以身作則是關鍵，納德拉自 2014 年上任以來，每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「CEO connection」的活動，透過影片回答18萬員工的疑惑，至今從未停斷。此外，每3個月也會做小型的調查，確認員工對公司的滿意度，時刻改進。
第二，顧客導向。相較過往的目標是賣多少產品給客戶，如今成立顧客成功（customer success）部門，確保他們真的有使用產品，協助客戶解決問題。當以客戶為主，各種決策也會跟著對焦。
陳慧蓉舉例，自己曾帶領亞太大中華區的技術支援團隊約 140 多人，當時正經歷組織改革，管理範圍從按區域改為按產品線劃分，換句話說，團隊要面臨和不同時區客戶溝通的問題。
起初因為時差，對於歐洲客戶的狀況，同事反映沒辦法及時處理，除非台灣員工晚上加班，後來陳慧蓉提醒，「客戶的成功才是我們的成功，」同事遂決定全力支援。同仁一開始會覺得辛苦，但客戶和公司的激勵會使他們信心增加，這對組織來說也是很好的流程改善機會。
強化團隊意識，合作、學習得納入績效評估
陳慧蓉表示，推動組織轉型，部門、架構確立之後，員工的行為也要跟進，得從績效考核下手，因為這是主管和團隊直接溝通的機會。
過去，微軟採用的是分級制度，也就是強制為每位員工分級，再依照排名發放績效獎金，不僅激化員工的鬥爭心態，也等於變相鼓勵個人的英雄主義。現在，微軟的績效考核改以 3 個象限評估：
- 你自己的工作表現如何：工作範疇內的任務是否達標，甚至超標；為公司帶來什麼樣的效益或成就。
- 你有沒有幫助他人成功：是否主動協助解決同事的問題，或是幫助新進人員適應新工作。
- 你是否槓桿他人的想法：假設做一個市場規畫，有沒有能力汲取，並優化其他團隊或國家的成功案例 。
陳慧蓉解釋，主管一年會有3次和員工討論的機會，將互相學習、願意嘗試的意識納入績效考核，放大團隊合作、減少單打獨鬥的心態，循序漸進促進文化轉型。「微軟成為全球市值最高的公司，不只是我們自己覺得轉型成功，華爾街也看好微軟的前景，」這場耗時7年的變革，微軟學會面對失敗，以此為養分迎接下一次挑戰，而這正是所有工作者應具備的成長心態（growth mindset）。
本文授權轉載自：經理人月刊
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責任編輯：傅珮晴、錢玉紘