「我進微軟前4、5年,有次 year review 改了25個版本,」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享,自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點,整個家空蕩蕩,「我才意識到自己忘了當天要搬家,家具早搬到新家了。」
陳慧蓉加入微軟(Microsoft)18年,「早期真的非常痛苦,壓力很大。」現任執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)上任之前,微軟開發一項新產品,多是2個部門同時研發,擇優採納,另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。
競爭制度養成員工的敵對心態,浪費很多時間在內部調停,也導致組織過於害怕失敗,「這也是為什麼我的year review搞了25次,」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。
微軟執行長從比爾.蓋茲(Bill Gates)、史帝夫.鮑爾默(Steve Ballmer)到納德拉,陳慧蓉感觸很深,「我們真的是脫胎換骨,」文化從封閉到開放,股價也從20美元(約新台幣556元)到約320美元(約新台幣8902元)。
微軟,究竟做了什麼?
組織打掉重練,靠的是CEO直面員工的決心
陳慧蓉指出,第一,組織改造。微軟不再固守原本的系統霸業,下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此,和他人的合作顯得更重要,「以前我們會把所有人都當競爭對手,大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」
納德拉破天荒和蘋果(Apple)合作,甚至在蘋果的發表大會上站台,並將微軟的服務導入iPhone。納德拉重新定義微軟是一個平台,共好才能創造雙贏。
想要從根本改變組織的慣性,高階經理人的督促及以身作則是關鍵,納德拉自 2014 年上任以來,每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「CEO connection」的活動,透過影片回答18萬員工的疑惑,至今從未停斷。此外,每3個月也會做小型的調查,確認員工對公司的滿意度,時刻改進。
第二,顧客導向。相較過往的目標是賣多少產品給客戶,如今成立顧客成功(customer success)部門,確保他們真的有使用產品,協助客戶解決問題。當以客戶為主,各種決策也會跟著對焦。
陳慧蓉舉例,自己曾帶領亞太大中華區的技術支援團隊約 140 多人,當時正經歷組織改革,管理範圍從按區域改為按產品線劃分,換句話說,團隊要面臨和不同時區客戶溝通的問題。
起初因為時差,對於歐洲客戶的狀況,同事反映沒辦法及時處理,除非台灣員工晚上加班,後來陳慧蓉提醒,「客戶的成功才是我們的成功,」同事遂決定全力支援。同仁一開始會覺得辛苦,但客戶和公司的激勵會使他們信心增加,這對組織來說也是很好的流程改善機會。
強化團隊意識,合作、學習得納入績效評估
陳慧蓉表示,推動組織轉型,部門、架構確立之後,員工的行為也要跟進,得從績效考核下手,因為這是主管和團隊直接溝通的機會。
過去,微軟採用的是分級制度,也就是強制為每位員工分級,再依照排名發放績效獎金,不僅激化員工的鬥爭心態,也等於變相鼓勵個人的英雄主義。現在,微軟的績效考核改以 3 個象限評估:
- 你自己的工作表現如何:工作範疇內的任務是否達標,甚至超標;為公司帶來什麼樣的效益或成就。
- 你有沒有幫助他人成功:是否主動協助解決同事的問題,或是幫助新進人員適應新工作。
- 你是否槓桿他人的想法:假設做一個市場規畫,有沒有能力汲取,並優化其他團隊或國家的成功案例 。
陳慧蓉解釋,主管一年會有3次和員工討論的機會,將互相學習、願意嘗試的意識納入績效考核,放大團隊合作、減少單打獨鬥的心態,循序漸進促進文化轉型。「微軟成為全球市值最高的公司,不只是我們自己覺得轉型成功,華爾街也看好微軟的前景,」這場耗時7年的變革,微軟學會面對失敗,以此為養分迎接下一次挑戰,而這正是所有工作者應具備的成長心態(growth mindset)。
本文授權轉載自:經理人月刊
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責任編輯:傅珮晴、錢玉紘