三菱商事奪下日本3座離岸風場經營權！70年老店如何搶進再生能源領域？|數位時代 BusinessNext

三菱商事奪下日本3座離岸風場經營權！70年老店如何搶進再生能源領域？

日本經產省及國土交通省宣布，日本秋田縣能代市、三種町及男鹿市沖、由利本荘市和千葉縣銚子市沖等三個離岸風場經營權由日本三菱商事為首組成的團隊取得。

收購日本Lawson股權，積極布局生活零售業

早在1918年三菱商事就活躍於日本的貿易界，雖然在二次世界大戰後相關財閥曾一度遭到解散，但在1954年後又整合原財閥中的三家公司成為現在的三菱商事。以經營資源型事業為名的三菱商事，集團年營業額近13兆日圓，集團員工人數近8萬6千人，在石油、天然氣、金屬資源等領域可說是同業中的王者。

不過也因為資源型事業獲利容易受到經濟景氣及價格波動的影響，為強化非資源型事業的發展，三菱商社不斷強化與消費者最接近的零售業布局，並在2017年對日本Lawson進行TOB公開收購，以1400億日圓取得其過半經營股權成為其母公司。

對於零售便利商店事業之經營，三菱商事有著其獨特手法，目標是將Lawson由零售業轉成製造零售業。在三菱商事主導經營後，Lawson開始強化參與製造商的原物料採購、加工以及銷售，目的就是為了生產出更符合消費者需求的產品。舉例來說，對山崎麵包、日本水產等專門製作Lawson產品線的工廠直接進行設備投資，藉此統一管控品質，也更有開發獨家商品的掌控權，藉以加強與其他對手的差異化。

資源型王者挑戰再生能源領域，三菱商社下一步如何布局

除了對消費產業的積極投入之外，乘著世界減碳排風潮及日本政府碳中和政策，三菱商事從原本的石油、天然氣布局逐漸轉向再生能源。除了日前一口氣奪下日本三大風場事業經營權之外，2021年12月中旬發布新任社長將由中西勝也出任，綜觀其過往的經歷就是主導電力事業群發展。透過此次新的人事布局亦可得知電力、能源開發事業將會是未來三菱商事的經營主軸。

此外，為了穩固碳中和事業發展的腳步，2020年三菱商事出資約3900億日圓與日本中部電力公司以合計約5000億日圓收購荷蘭Eneco公司，強化集團於再生能源市場布局，更宣布2030年前將陸續投資2兆日幣於碳中和市場發展。

三菱集團牽動500兆日圓的經濟產值，對經濟影響大

日本各大商社之起源多為二戰前的財閥，雖然二戰後各大財閥均面臨被解散的命運，隨著經濟、政策等不斷的改變，舊財閥下的各個公司不論是透過新的整併方式繼續壯大或已開創自己的一片天地，彼此間仍有相當深的羈絆。

三菱系列也不例外，其中，有三菱御三家之稱的三菱UFJ銀行、三菱商事及三菱重工更對日本經濟佔有舉足輕重的腳色，以其為主的產業關聯公司或供應鏈商對日本經濟的整體影響超過500兆日圓。評論家更進一步分析，光是三菱集團手上就持有日本約80兆日預備金。

有著龐大的集團資源為底，跨領域的事業經營對三菱商事來說並非難事，事實上三菱商事向來也以均衡的事業經營為著名。以超低購電價，大膽搶進仍屬初期開發的日本離岸風電市場，三菱商事如何帶動相關產業鏈成長令人期待。

責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。