台灣神隆

2002.12.01 by
數位時代
台灣神隆
1995年從美國舊金山灣區回來了兩位製藥業的華人博士,這兩位博士歷練了國際藥廠的高階主管,回到台灣,想創立一座國際水準的原料藥廠,夢想很大,...

1995年從美國舊金山灣區回來了兩位製藥業的華人博士,這兩位博士歷練了國際藥廠的高階主管,回到台灣,想創立一座國際水準的原料藥廠,夢想很大,而現實的問題是資金來源,而且還是一筆幾十億元的大錢。
現任台灣神隆總經理的馬海怡,回台灣之前擔任的是國際藥廠的副總裁,對製藥產業的市場、行銷和經營管理知之甚深,創業伙伴也是現任副總經理詹維康更對技術研發、產品策略熟稔。他們看到台灣有機會,也有優勢發展製藥產業,所以從國外帶回經驗、技術和一部份國外資金,懷抱著創廠大夢,回台灣四處推銷。

**同是代工 模式大不同

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當年,他們透過輾轉介紹,有機會和統一集團接觸,詹維康回憶和高清愿總裁見面的那天下午,統一高層幹部全部到齊,而他和馬海怡就兩個人進去談。之後,高清愿只對他們講了一句話:「好好做,要找我做可以,我要正派、單純經營,民間就不要再找別人。」
1997年11月,台灣神隆以資本額37億元成立,行政院開發基金佔24%,統一企業、台南幫相關企業則佔近4成,其他股東包括交通銀行、台糖和國外資金。
台灣神隆是原料藥廠,生產藥物的主要原料成分,經營模式是和國際藥廠、生技製藥公司合作,代工生產原料藥物。香港出生的詹維康對台灣充滿熱情,他分析製藥產業的原料藥代工模式,所生產的原料藥已經是藥物的主要成分,不像資訊產業代工還需要很多零組件來配合,原料藥具有生產連貫性的優勢,自己就能掌握核心技術和價值,不受人控制。
第二個優勢則是藥物生命週期長,合作的國際藥廠也因為考量穩定性、安全性,往往不敢輕易更換原料藥生產伙伴。「我們和國際藥廠的關係真的是像partner,因為自己不斷累積研發技術,所以和客戶的關係是比較對等的,不是像資訊產業是要拼價錢、搶單子,」詹維康無奈地表示,外界常用資訊產業代工模式誤解製藥產業。

**台灣還在爭論 新加坡先走一步

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「大陸、印度會不會是台灣在原料製藥的競爭對手?我想不會,但是新加坡會,」剛從新加坡的生技展回來的詹維康說,決勝關鍵不是成本有多低,而是品質有多好,畢竟製藥是人命關天的事業。
新加坡每年提供60位博、碩、學士,去歐洲原料藥廠接受不同層次的訓練,原因很簡單,新加坡缺乏人才;沒有人才會是發展生技醫療產業的致命傷,所以新加坡政府願意出資培養自己人才。他們把原料藥廠當成發展生技醫療領域的重點項目,國際幾個大藥廠也已經到新加坡投資。「台灣要不要用這個模式發展,可以爭論。但是發展原料藥廠可不可行,這不必爭論,一個效率排行世界第二的國家已經這樣做,我們卻還在爭論可不可行,」詹維康看著新加坡的發展,提出這樣的警語。
全球藥品市場估計約300億美元,而且還在快速增長中,原料藥的市場也以每年10~15%持續成長,光是學名藥(已經出現一段時間,不屬於新藥)的原料藥在未來10年,將從現在的12~15億美元成長到50~80億美元,製藥產業的成長仍充滿空間,台灣要加入這盤棋,不能舉棋不定。

**真正的人才 真正的本錢

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台灣神隆募資充裕也許能歸功於幸運,有政府開發基金和統一集團的大力支持,讓台灣神隆擁有一個FDA(美國藥物暨食品管理局)認證,全廠通過稽核的世界級原料廠房。但是培養出一群專業、積極投入的人才,靠的卻是訓練。
「公司每個人都能講英語,信件公文也全用英文,完全以客戶角度去要求我們自己,」公共事務處長李樹德說。李樹德曾經待過國內幾個大藥廠,他現在很自豪台灣神隆的員工和國外客戶溝通時,不僅聽得懂,更敢於提出自己論點為技術、產品辯護,「我們不是只會說YES、YES,我們要讓人家覺得台灣不是廉價代工,」李樹德說,國外客戶來到這裡覺得很自在,沒有語言障礙。
285個員工裡,有4成是碩士,近2成是博士,這只說明人員學歷素質很高,「我們更重視人的價值,『人才』通常只是指一個人的能力而已,」詹維康說,一個正確的職務位置和能令人信任的職業道德,加上完整、持續的訓練、學習機制,才能培養出真正的人才。
台灣神隆曾經有不少員工離開,到薪資所得很高的高科技公司上班,但是一陣子後又回台灣神隆。詹維康問他們原因,他們說,希望自己能夠被當成一個真正的人、受重視,而不是被視為一個零件而已。「所以我不擔心人員挖角,因為我有訓練人才的機制,」詹維康說。
台灣神隆的本錢,與其說是幾十億的資金,不如說是成為第一流原料藥廠的決心。原本這只是兩個人的夢,但現在他們有一群人一起實現這個夢,而背後還有很多願意相信的人在支持。

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