景氣寒流中,靠技術大幅成長的代工族群
景氣寒流中,靠技術大幅成長的代工族群
2002.12.01 | 科技

一個全球市場已成熟、成長趨緩的產業,如何還能是台灣投資市場的潛力類股?
答案是:當自有品牌廠商開始大量釋出代工訂單,尤其是高階產品的訂單。
熟悉得不能再熟悉的情節,發生在個人電腦、筆記型電腦、手機……,在高爾夫球桿頭,又再度上演。
台灣高爾夫球桿頭產量,世界第一。目前高爾夫球運動人口集中於美、日兩國(約5至6千萬人,美國佔5成,日本佔3成),高爾夫球桿品牌也掌握在美、日二國手中,而高爾夫球桿頭的代工訂單,則多數為台灣廠商所囊括(日本80%,美國50%)。
高爾夫球桿頭在台灣的發展歷史逾30年,最早一家代工廠商大宇精密,早年靠著日本的OEM訂單,成為世界最大的高爾夫球桿頭代工廠商。民國84年時一場大火,導致工廠倒閉。此後,台灣桿頭代工業就形成「四大天王」的局勢——復盛(上市)、大田(上櫃)、鉅明(上櫃)及明安(12/2由興櫃轉上櫃)。「台灣現在所有生產桿頭的公司重要幹部,幾乎都是大宇出來的,」大田董事長李孔文指出。

**四大天王代工訂單源源不絕

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雖然台灣高爾夫球桿頭發展的歷史悠久,但大起飛則發生在最近兩年(表二),在2000年,台灣桿頭的出口數量與金額都呈現倍增的成長。主要的原因是,美國開始將高階桿頭的訂單從墨西哥轉移到台灣。
寶來證券研究員王令平表示,目前全球高爾夫球桿前三大品牌,分別是美國的Callaway、Taylor Made及Fortune Brands,2000年,Taylor Made開始釋放代工訂單到台灣,因為生產成本低,造成市佔率提升,迫使第一品牌Callaway跟著把訂單移轉至台灣。
目前Callaway在台的主要代工廠商是復盛,而大田在今年也開始接獲來自Callaway的少量訂單。根據大田內部評估,明年來自Callaway的訂單,可望較今年有30%至40%的成長。
去年,運動器材巨擘Nike加入高爾夫球桿市場,選擇大田做為在台的主要代工夥伴。此舉讓Taylor Made將全數的訂單轉往明安及鉅明,目前明安的營收有將近4成是來自Taylor Made。
一陣代工訂單重新洗牌,四大天王雨露均霑。而台灣廠商之所以能夠適時掌握商機,原因來自技術優勢。

**開發高附加價值產品

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「台灣掌握精密鑄造、模具技術及產品的研發能力,而且又佔有在大陸生產,低廉的人力成本之優勢,因此美、日廠商,在考量成本因素之後,便逐漸將訂單交給台灣廠商來做了。」復盛財務處副總經理蕭家適強調:「品質差不多,價格差很多,這就是台灣的優勢。」
高爾夫球桿由桿頭、球桿及握把所組成,因為桿頭是主要擊球部位,也是廠商技術核心之所在,依照功能不同,分成木桿頭、鐵桿頭及推桿3種。鐵桿頭和推桿頭的材質,現今仍以不銹鋼為主,而木桿頭多用來開球,為了讓球揮擊得更遠,各家廠商無不戮力在材質的研發上精益求精。因此木桿頭已從最早的柿木、鋁合金、不銹鋼,發展至今日的鈦合金。鈦合金重量輕、硬度強,擊球更遠、聲音更清脆,因此市場逐漸擴大。
蕭家適表示,鈦合金原料價格昂貴,佔一顆桿頭的成本將近4成,然而,鈦合金球桿比起不銹鋼球桿,單價高4倍、毛利高2成。也因此,雖然近年全世界高爾夫球桿需求成長趨緩(表三),每年需求量停留在3800萬支上下,因為高附加價值產品的開發,台灣四家業者的營收與獲利都呈現穩定成長狀態。
王令平分析,2002年前3季,復盛、大田、明安及鉅明的稅後淨利率分別是22.86%、13.76%、12.5%及6.68%。其中,復盛的獲利能力最佳,原因是復盛佔有產能規模大和8座鈦合金鑄造真空爐的優勢,所以生產成本和營業費用比重相對較低。而得到Nike與Callaway新訂單挹注的大田,則以EPS 5.25元,成為桿頭類股的股王。
每年的第4季至隔年的第1季,是高爾夫球桿頭出貨的旺季,目前正是投資布局的時機。長期來看,根據統計,高爾夫球運動人口的結構,已由原先的高所得者逐漸普及至中收入戶,另一方面,隨著球場量在全球逐漸增加,球場使用費也將趨向便宜,「未來,高爾夫球桿(包括球桿頭)市場的成長,長期仍然看好。」蕭家適總結。

**復盛--囊括全球前10大品牌訂單 **
復盛目前是全球最大高爾夫球桿頭代工廠商,全球市佔率達18%,以該公司營收比重來看,高爾夫球桿頭也是最高,佔57%(其餘還包括導線架暨模具佔24%及空氣壓縮機佔19%)。高爾夫球桿頭主要生產據地在桃園(負責前製程,因為需要鑄造的技術)及大陸中山(負責後製程,因為人力需求較大)。
蕭家適表示,復盛主攻高階產品的OEM訂單,代工客戶中,除了美商Ping基於亞洲仿冒風盛行,未考慮來台下單外,復盛幾乎囊括全球前10大品牌,而甫於去年加入市場的Nike,也已在去年底將復盛列為在台第2順位的代工廠商。
復盛目前無論在設計能力、生產品質、交貨速度及產能規模都是業界中的翹楚。「因為產能大、經濟規模大,所以我們在成本上具有相當優勢,而且對於量較大的訂單,復盛較同業容易達到客戶的需求,此外也因為復盛客戶群廣,因此我們不會受單一客戶生意起伏的影響,」蕭家適說明復盛成為業界第一的原因。
復盛在10月的營收是4.76億,創下歷年來新高,至於全年營收預估為78億,「其中鈦合金產品的營收便佔去整個集團的一半,」蕭家適表示,雖然復盛今年不銹鋼桿頭的出貨量預估是800萬顆,比鈦合金的200萬還高出許多,但因為鈦合金桿頭的單價是不銹鋼的4倍,所以營收自然會較高。至於EPS今年預估是3.6元,低於去年的6元,主要是因為去年處分轉投資有業外收入,而今年增資且合併旭龍,導致股本增加。

大田精密--Nike在台灣的第一大夥伴
大田定位自己是高爾夫球桿頭的ODM(專業設計代工)廠商,而非只是單純的OEM(純代工)廠商,投注大筆經費購買研發高爾夫球桿頭的軟體。大田董事長李孔文表示,以高爾夫球桿頭來說,雖然ODM的獲利並未比OEM來得高,「但是研發實力強,久而久之,可以提高客戶對你的依賴度。」大田的生產工廠主要設置在大陸深圳,而研發作業則是在屏東總公司進行。
大田自從在去年成為Nike在台第一順位的代工夥伴之後,Nike從此便成為大田最大的客戶。大田發言人蘇柏憲指出,在今年前8個月,Nike的出貨量已佔大田總營收的30%。此外,大田在今年開始接下Callaway的訂單之後,訂單已有逐漸擴大的現象,蘇柏憲指出,Callaway的訂單在今年第3季,已由過去佔營收的10%成長至20%,預估明年Callaway的訂單還會有30%至40%的成長。預估2003年營收可望達33.5億元,將較今年有28.6%的成長

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決策桌上的虛擬團員:臺大 EiMBA 如何將 AI 從「工具」升級為「共創夥伴」?
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2025.12.09 | 創新創業

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案,但在生成式AI的時代,標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為,當資訊獲取邊際成本趨近於零,企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」,而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號,而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組,到學生創業專題的實戰演練,臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案,當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識,而是設計學習。」李家岩指出,臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師(Learning Architect)」,他們的任務不是單向輸出,而是設計出高強度的挑戰與情境,讓學生在解決問題的過程中,自然地將 AI 納入決策迴路 。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例,這並非傳統的技術概論課,而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書,反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布(Business Model Canvas),甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生,也能透過自然語言與提示工程,快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應 。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬,讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中,AI 扮演的角色並非代筆的秘書,而是將概念具現化的加速器,以及最嚴厲的邏輯質疑者。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
圖/ 數位時代

「這是我在課程中學到最深刻的一課,」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管,她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏,甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上,她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯,迫使我們把策略餵給AI後,必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶,「這個市場假設有數據支持嗎?」、「你的競爭壁壘在哪裡?」這種高強度的追問,都是AI在對學員提出的挑戰,迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案,現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子,映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰,將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪,AI 在營運端的落地應用,更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業,過去他的經營模式多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,甚至忙不過來時,連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,他被迫面對冰冷的數據與流程,而這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」素養 。

台大EiMBA圖說一
赤赤子設計師林宏諭
圖/ 數位時代

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型,利用AI進行模擬與預測,是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走,非常痛苦,」林宏諭形容,為了讓 AI 能協助優化流程,他必須把每一個步驟定義清楚,無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過 。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒,更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動,讓大家能準時下班,去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變,從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

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臺大EiMBA執行長李家岩
圖/ 數位時代

跨域共創,打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們,就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代,如此多元的背景在AI的催化下,產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎(Hult Prize)肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊,成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術,打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋,在過去,不同領域的專業人士溝通成本極高,但現在,AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻,讓文組生也能做Prototype,更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下,創新不再是單打獨鬥,而是像RiiVERSE團隊一樣,結合理性與感性,共同回應全球永續(ESG)的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱,動手去做

然而,隨著AI涉入決策越來越深,一個核心問題浮現:在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代,人類領導者的價值還剩下什麼?「我們教的不是被AI取代,而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調,未來的領導者必須具備三項關鍵特質:AI素養、跨域系統設計能力,以及科技人文的反思力 。

其中最關鍵的,是懂得界定「自主邊界(Autonomous Boundary)」。領導者必須清楚判斷:哪些決策該放手讓 AI 自動化?哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷?「例如在智慧工廠中,AI 可以預測機台何時需要維修保養,但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』,這些涉及價值觀的決策,永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道 。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(右)
圖/ 數位時代

在李家岩眼中,真正的創新往往不是來自同類型人才的討論,而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段,跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言,EiMBA 想培養的不是知道最多的人,而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代,領導者最重要的能力,不是掌握所有答案,而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說,而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。

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