帶領老少團隊攜手打拼金控第一品牌|數位時代 BusinessNext

今年，整個金融市場都被「金控」、「購併」議題炒得火熱，就在8月份，當富邦金控宣佈納入台北銀行，不到一個禮拜，世華銀行也宣佈加入國泰金控，把整個金控購併拉入階段性高潮後，大家目光不禁落在另一家似乎有些「失落」的中信金控身上。
「你們的下一步是什麼？」「花了這麼大力氣評估台北銀行，為什麼最後仍失之交臂？」「績優生都被別人娶走了，你們再不加把勁，金控布局豈不落後別人一大截？」市場上疑問的眼光，紛紛指向這家總是活力充沛的老銀行。
民國53年次，未滿40歲的年輕總經理辜仲諒，在8月底一次公開場合中解釋，「當別人都忙著內部購併時，正是我們大舉進軍市場的時候」，「我們要做最賺錢的銀行，過去幾年如此，未來也會如此，」說話明快清晰的策略長林孝平也如此表示。
11月初第3季財報紛紛出爐，且看數字怎麼說。

**自然成長至上，股東權益擺第一

**
今年5月17日才掛牌的中信金，也同時公佈金控主體中信銀的前3季財報，總計前3季稅前盈餘為121.19億，每股稅前盈餘為2.65元，財測達成率為81％，估計挹注給母公司中信金的每股純益超過2元，緊追其後的富邦金控與台新金控，每股盈餘則分別為1.79與1.6元。
根據瑞銀華寶證券（UBS Warburg）10月份發表的一份中信金報告指出，從股東權益（ROE, Return of Equity）來看，估計今年中信金可達16.59％，高於同在評比之列的台新金（11.47％）與建華金控（9.41％），這可呼應林孝平在不同場合一再強調的，「把創造股東價值放在第一位，絕不損害股東權益」，而他們選擇的路數，相較於其他金控以購併迅速增大規模，中信金目前選擇運用自身力量維持高成長與高獲利的自然成長（Organic Growth）的道路。

**最會賺錢的奧秘

**
面對對手一夕間規模遽增的情勢，利用深厚的客戶基礎，有效率地精算各種作業成本，以及嘗試創造多元與變動的企業文化，讓中信金到目前為止仍能穩穩頂住「最會賺錢的金控公司」光環，成為外資青睞首選，目前中信金的外資持股將近33％，僅略次於建華金控。
放眼台灣金融界，若要找一家「歷史有點久，活動力卻很強」的銀行，中國信託絕對是第一個浮現腦海的銀行。從今年3月份首推的ARMs指數型房貸，到延長分行營業時間至晚間7點，許多產品與服務都引起市場不小漣漪。
歷史悠久，讓中信金的「群眾基礎」深厚，「我們的客戶已有相當規模，目前只是缺乏足夠通路，以及深度的產品關係管理與客戶財務規劃，」林孝平認為，傳統分行從過去只做存放款轉帳繳費的作業平台，轉變成服務與銷售的平台，中信金控與其他金控有志一同，都要走向財富管理、交叉銷售。但不可否認的是，由於信用卡等消費金融客戶基礎龐大，讓他們經營財富管理，似乎比其他金控坐在更高的寶山上。
不僅在前端加強銷售服務，後端的成本精算，更是他們近幾年創造利潤的重要因素。
林孝平指出，過去台灣企業走過以降低成本為主的「成本中心」，以及同一集團內公司主事者不僅要拉業務、也要控制成本的「利潤中心」，「但都沒有考慮到資本成本（Cost of Capital）的概念，」林孝平舉例，如果購併銀行成本是100億賺2億，購併證券公司花20億也是賺2億，表面上看起來同樣的2億，當然要選擇資金成本比較少的方式。
如此一來，「風險」的概念不知不覺就落實在員工的日常作業中。「在台灣，只有很少數銀行能對資本成本風險瞭若指掌，將真實成本還原，」而林孝平也認為，這也促使貸放人員真正開始重視風險。兩年前他們將這個資金成本概念納入成本考量，赫然發現，上萬名法人金融客戶，竟然只有360多家對他們的股東權益有貢獻，「當時真的讓我非常Shock！」辜仲諒說。
一位國內金融集團企業主觀察，中信金最可貴的，在於擁有一組很強、每位站出來都可獨當一面的經營團隊。

**多元與活力的企業文化

**
從金控團隊的成員來看，除了有資深的老中信人，如個人金融執行長羅聯福、法人金融執行長周榮生、證券投資長兼發言人鐘隆吉等人之外，也加入新血輪組成新舊交融的團隊。
如畢業於台大農業工程、美國哥倫比亞大學MBA的年輕策略長林孝平，曾擔任香港博德（Monitor，也是競爭策略大師Michael Porter所成立的公司）管理顧問董事，擅長擬定合併收購、競爭者分析等策略面的林孝平是其一；既是辜仲諒妹婿也是美國華頓商學院校友，曾任職瑞士信貸與高盛，擁有10餘年投資銀行經歷的財務長陳俊哲，則是其二。
不僅試圖揉合多元文化，「在這裡，變，好像是永遠的不變，」在中信銀12年的信用卡部資深協理張智銓回憶，在過去拼卡量的階段，他們把競爭對手的代號貼在牆上，前面有可敬的對手必須超越，時時提醒自己不要懈怠，「我們有很濃厚的不服輸精神，」他說。
幾年前重新設計企業識別標誌（CIS）的中信銀，遠看有點像可口可樂瓶蓋，「We are Family」的標語，搭配濃厚聖誕節氣氛的紅綠色彩，這家老銀行，試圖從門面就給民眾活力不輸新銀行的形象，「這個CIS，也是經過同仁票選的，」辜仲諒說。
不僅門面要給人年輕的感受，將活力帶入企業文化，也是由平日一點一滴累積。9月底某日下午，中信銀信用卡各樓層突然熱鬧得像個菜市場，只見各層員工代表，捧著自己親自下廚製作的糕點或湯品，喊著自創的口號；而以羅聯福為首的信用卡各主管則擔任評審，為參與競賽的每個隊伍評分，「我們家老大說，這樣的節目要多辦，可以刺激同仁創意，」信用卡部門副總經理江衍輝轉述羅聯福的想法。
創意與活力，對一向中規中矩的金融機構來說，似乎總有那麼一點搭不上線，但已有30年以上歷史的中信金，能在近年一躍成為國內最賺錢的金控，或許能給國內老行庫一絲啟示吧！

曾是台灣製造業重要根基的塑膠射出產業，如今正面臨人才斷層危機。尤其桃園聚集大量工業區與製造業者，老師傅退休、新人才接不上的現況，更是許多工廠正在面對的現實難題。

從汽車零組件、網通設備、醫療器材到半導體載具，許多產品都離不開射出成型。智穎智能創辦人暨執行長張詠翔指出，全球塑膠射出市場規模超過 3000 億美元，每年仍以約 3% 至 4% 的幅度成長。需求並未消失，只是製造基地從台灣、中國逐步往東南亞等地移動。但機器可以搬、訂單可以轉，老師傅數十年累積的經驗卻很難複製。

這道人才缺口，正是 2020 年成立的智穎智能切入市場的機會。團隊從桃園中原大學的研究能量出發，歷經近十年研究與工廠驗證，嘗試把老師傅腦中的射出經驗，轉化成可以計算、保存與持續學習的 AI 模型，解決產業第一線面對到的挑戰。

把老師傅經驗交給 AI，射出成型從「導航」走向「自駕」

「餐廳沒有廚師是不行的。有再好的設備，不會做的人還是會把它做失敗。」張詠翔如此比喻射出成型的技術門檻。當模具完成後，生產現場仍得依產品、材料與機台特性，調整溫度、速度、壓力、位置等條件；即使使用同一種塑料，不同產品的調整方式也可能完全不同。

而老師傅的珍貴之處，不只是記住參數，而是知道面對材料、機台與環境變化時如何修正。智穎智能要做的，就是把這些難以傳承的「火候」拆解成可以運算的製程邏輯。目前其 AI 解決方案已應用於超過 200 種材料、50 多種產品類型。

把老師傅的經驗轉化為製程邏輯後，第一步就是讓 AI 協助操作人員找到合適的成型條件。智穎智能為此開發智能成型導引系統，工廠只要輸入材料、機台規格、產品尺寸等資訊，sMolding 便能計算第一組成型參數；若試模後出現產品缺陷，再由 sTroubleshooting 提供修正建議。

「它就像導航。我今天告訴你要從 A 點到 B 點，但不知道路怎麼走，導航會把路徑算給你。」張詠翔說。對射出成型而言，這條「路徑」就是溫度、速度、壓力與位置等參數如何組合。以半導體載具試模為例，傳統方式需 7.5 小時，導入系統後縮短至 2 小時，材料使用量從 23 公斤降至 8.7 公斤，整體試模成本降低 64%。

但找到正確參數只是第一步，真正進入量產後，工廠面對的「路況」還會持續改變。溫溼度、材料批次與機台耗損，都可能讓原本設定好的製程條件產生偏移。智穎智能因此進一步開發 StabMolding 成型穩定模組，透過射出壓力數據持續監控品質，並依生產狀態自動補償關鍵參數。換言之，AI 不只在試模階段提供一條正確的「導航路徑」，進入量產後還能因應製程變化持續修正，進一步朝「自駕」邁進。

從產線驗證到海外布局，桃園如何助攻智穎智能跨過0到1？

但要讓 AI 真正走進工廠，智穎智能採取 SaaS 訂閱模式，將核心運算留在雲端持續學習與更新，降低中小型製造商一次投入大量資金的門檻。另一項差異則是「跨廠牌」。現實中的射出工廠往往同時擁有台灣、日本、歐洲不同品牌與年份的設備，因此智穎智能的方案既能導入既有設備，也能與射出機、控制器業者合作，在新機出廠時直接整合。「一個工廠不會只有一個廠牌，就像你家的車庫不會永遠只放同一品牌的車。」張詠翔說。

對智穎智能而言，AI 真正走進製造現場的關鍵，在於不同世代、不同品牌的設備都能導入。只是對工業 AI 而言，降低導入門檻還不夠，更關鍵的是能否取得真實產線反覆驗證。對從中原大學研究成果衍生創立的智穎智能而言，桃園不只是公司所在地，也提供了技術走向市場的第一塊試驗場。「對新創來說，第一個就是要經費、要人才、要場域，再來就是客戶與合作夥伴資源。」張詠翔說。

成立初期，團隊透過桃園市政府研發補助、新創競賽與基地進駐等資源，降低早期研發與營運負擔。更重要的是，桃園密集的製造業聚落，本身就是智穎智能最直接的潛在市場。透過市府串聯工業區與在地企業，智穎智能在創業初期接觸到位於桃園的「良器」，成為公司第一個客戶。從概念驗證、產品調整到實際導入，合作一路延續至今。對必須進入產線反覆驗證才能成熟的工業 AI 而言，第一個願意開放場域的客戶，意義遠超過第一筆營收。

如今，從桃園製造現場磨出的解決方案也開始往海外走。「日本這一次，完完全全都是桃園市政府帶著我們去做這件事情。」張詠翔表示，透過市府帶領團隊前往日本神戶，智穎智能接觸當地官方與企業資源。在市府引薦下，團隊成功對接了神戶知名加速器，更取得日方針對外資新創設立公司與拓展市場的兩階段實質補助資訊。目前團隊正籌備日本布局，為下一階段海外市場拓展做準備。

AI 解決「怎麼生產」後，下一步是「替誰生產」

當 AI 開始解決「怎麼生產」，張詠翔看到的下一個問題，是「替誰生產」。部分製造商提高生產效率後反過來問他，如果我的產能多了 20%，但沒有多 20% 的訂單，我何必要做那麼快？

這個問題催生了智穎智能下一階段的製造媒合平台構想。隨著供應鏈分散至不同國家，品牌要在海外重新尋找符合特定規範與製程能力的供應商，也愈來愈困難。團隊因此希望串聯既有使用 AI 方案的製造商，讓品牌端能依條件尋找供應商，也讓製造端的閒置產能有機會被看見。團隊預計 2027 年上半年推進平台服務，初期規劃串聯超過 200 家製造商與破千台機器。

從中原大學的研究，到桃園工廠提供第一個實際驗證場域；從把老師傅經驗變成 AI「導航」，再走向能自行修正製程的「自駕」，智穎智能試圖數位化的，是製造業最難被保存的資產：人的經驗。而當全球供應鏈持續移動、製造基地愈來愈分散，這套從桃園工廠磨出的 AI，下一步不只要替老師傅找到數位接班人，也要重新連結散落全球的製造能力。
而「Meet 桃園+」也期盼持續透過計畫的媒體報導與宣傳資源，將更多像智穎智能這樣扎根在地、走出海外的創業故事傳遞出去，讓外界看見桃園豐沛且具實戰力的創新動能。