IBM的下一個10年|數位時代 BusinessNext

10月底，新任執行長帕米薩諾在紐約發表就任以來首場演講，提到未來IBM將是提供「隨選運算」（computing on demand）和「隨選電子商業」（e-business on demand）服務的公司，要把電腦業變成像水電一樣的公共能源（public utility），一時間，不少華爾街分析師和基金經理人聽得霧煞煞，不曉得該買還是賣出IBM股票。
帕米薩諾並沒有跳躍思考，這其實是延續前任執行長葛斯納的規劃，再加以調整。葛斯納自1993年上任，在位10年間，做了幾件非常重要的決定。首先，他力抗把IBM拆成13家公司的提議，反而把IBM產品整合起來，他觀察到客戶要的不只是產品，而是幫他們解決問題的能力（包含提供符合需求的產品和專業服務），IBM產品線完整，重要的是依據客戶需求重新包裝，以及增加能到客戶現場去幫忙的專業人手。
這促成IBM把專業服務獨立出來成為新事業，目前已經是IBM最大和最賺錢的部門（帕米薩諾接任執行長前，是專業服務部門最高主管）。
1995年，IBM提出「網路中心運算」（Network-Centric Computing）概念，重新定義企業的資訊系統管理架構，反應它已看到internet潮流，在電腦公司算是很早（最早的是昇陽）。這背後來自IBM內部一群叛逆小子鍥而不捨的說服與嘗試，以及葛斯納的包容，才得以產生。隔年，IBM把這套系統帶進亞特蘭大奧運會，結果卻因無法負荷瞬間大量湧入的網路流量而當機，飽受批評。
IBM內部檢討改進後，重新開發包裝，在1997年推出e-business，再次搶得市場先機，在後來的企業e化熱潮中保持領先。葛斯納對IBM最大的貢獻，是把IBM從賣硬體轉成賣軟體和系統的公司，以前賣電腦是核心，服務是附贈，現在倒過來服務才是最值錢。
IBM目前銷售硬體的營收，已低於惠普和戴爾，銷售軟體的營收則僅次微軟，排名第二，銷售服務的營收，則高居第一，顯示IBM不再是「電腦公司」，而是「資訊專業服務公司」。

**未來，IBM還會是電腦公司嗎？

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帕米薩諾的首要工作，是確保IBM繼續朝資訊專業服務前進，最理想的算盤，是客戶幹脆把整個軟硬體加系統加資料儲存加網路管理都交給IBM負責，IBM的專業人員不必到現場，可以在控制中心透過網路做遠端監控，系統本身還有自動修復功能，出現問題可以自動檢測出來，並啟動相關程式進行修復。
這需要龐大的資訊基礎建設投資，才能讓客戶享用這種服務，IBM去年提出的「格網運算」，目的就在連結各種運算資源，像電力公司在各地架電線桿拉電線，每一戶家庭打開開關就來電；同樣在去年提出的「自主性運算」，則是讓系統有自我檢測和修復功能。這兩件事做到，computing on demand和e-business on demand就有譜。
再來，就是處理剩下的硬體事業。IBM今年已將硬碟機事業賣給日立，至於PC事業（傳言要賣掉已很久）和半導體晶圓廠（別驚訝，IBM也做晶圓代工，和台積電一樣），是帕米薩諾的下一個問題。
看完IBM的改變，該動腦的，恐怕不只有帕米薩諾。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。