柏克萊加大Henry Chesbrough教授的經典管理書籍《Open Innovation》中，曾提到一個重要的「開放式創新」概念：企業應該要善用外部的想法與資源進行創新並拓展科技。
從這些年國外企業的發展中我也觀察到，他們一路走來從內部實驗室研究創新、到彼此間合作併購，甚至是近年來從與新創的合作，逐步走向成立企業創投（CVC）進入投資早期新創的狀態。這樣的趨勢，看在台灣企業的眼中是否能夠直接切入企業創投的階段、彎道超車？
先說結論：可以、有機會，企業可以考慮學習歐美企業從設立策略長這個角色切入。
從挑戰與機會畫出象限圖，策略長究竟落在何處？
傳統企業在管理上要進行扭轉跟改變時，常會遇到幾個面向需要克服。包括如何讓企業文化具備創業精神？在擁抱外部刺激的同時不至於水土不服、更重要的是知道企業要往哪裡走？訂定長期策略計畫，知道與外部新創合作的優先順序；還有應該保留多少資源來進行這個計畫？建立執行團隊與管理？
這每個問題其實都是大哉問、容我日後以個人的經驗再慢慢分享。但眼前如果企業想要彎道超車，不少我身邊的企業朋友們都會問我該如何跨出第一步，我通常會建議他們設立一個策略長吧！為什麼？從企業面臨的挑戰與機會來分析，不外乎可以分為外部市場／內部營運，以及已知／未知兩個軸向（如圖）。
你會發現一個上軌道的企業，大概左半邊兩個象限的事情就需要佔掉執行長7-8成以上的時間（如果是百分百，那真的需要找人來分擔一下了），而右下角象限的事情，大半有可能也是來自環境的改變項、如供應鏈關係或政府法規的要求，只是內部運營的改變是自己可以控制的，一旦確定想做，倒也不是什麼處理不了的事情。
至於右上角的象限，既是攸關外部市場又是未知的議題，一般來說，不好掌握且需要長期規劃，這時候就很容易被執行長給忽略了。而策略長的角色正是用來協助執行這塊長期策略的規劃與推動。
策略長要做的，是將企業長期策略用符合成本的方式驗證
單從字面上來看「策略長」一職很容易誤解為「研究與規劃」企業的長期策略（右上角象限），這樣的工作內容，極有可能成為紙上談兵或淪落為執行長的研究助理，既沒有績效也得不到內部BU的尊重。說實在的若是如此也沒有設立的必要。
話說回來，既然是長期計畫，某種程度也在告訴我們，計劃本身就是具有很大的不確定性，於是這邊的工作重點不應該是計劃看起來有多宏大，或是給人有多麼深謀遠慮的幻覺，而是應該要放在「測試驗證」計畫可行性上。
而使用企業內部的資源來做高度不確定性的驗證，其實是不合經濟效益的。所以，藉由投資或是與新創合作來驗證企業的長期策略，如果規劃得當，從機會成本的角度來看，反而是成本比較低的一種做法。
「策略長」只是個代名詞，這個角色可以是執行長兼任，甚至是財務長、BU Head來兼任，但我希望鼓勵企業考慮用創投的方式，來與外部創新介接，關鍵不是財務上的投資回報有多少，而是讓企業規劃的長期策略，可以被驗證並成為可以被衡量的績效行動。
這也是為什麼歐美企業會設立策略長這個職務，除了強調長期策略規劃的重要性，更進一步學習用企業創投的方式與外部新創進行實質業務連結，然後再調動內部資源與新創合作，讓策略長可以將計畫轉成為具體商業行動．並落實成為可以衡量的績效指標，不再紙上談兵。
當然，也不是有了策略長後，企業創投的經營就能高枕無憂。在我過去與眾多企業朋友、新創團隊交手的經驗裡，還有許多企業創投在內部組織、文化形塑上的各種體悟，待我慢慢分享。當然，你也可以在有了策略長一職以後，同時與外部的智囊團隊緊密合作，讓更多業界的專業人士能協助你在企業創投佈局上、助一臂之力。
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責任編輯：傅珮晴、侯品如
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