台泥從循環經濟邁向科技成長股，從碳中和拼出的三大新能源事業|數位時代 BusinessNext

受到新冠肺炎疫情影響，台泥連續三年以視訊召開股東大會，過去半年來烏俄戰爭、國內疫情升溫與供應鏈斷鏈危機，全球經濟烏雲籠罩充滿不確定性，台泥股東會以silver lining（雲開見日）為題，揭過去五年布局轉型的初步成果，並強調未來台泥將從高配息的高殖利率股，轉成為以資源循環利用的循環經濟概念股，未來邁向科技成長股。

煤價大漲侵蝕水泥獲利，張安平：最困難經營的一年

張安平坦言，過去幾年中國水泥市場不斷萎縮，今年又面臨到烏俄戰爭、疫情與通貨膨漲考驗，「對台泥來說也是近十年來最困難經營一年。」即便水泥銷價增長18%，但仍無法彌補煤價大幅上漲，從國際煤價指數來看，今年第一季較去年同期增長195%，造成毛利與稅後淨利的侵蝕。

台泥今年第一季合併營收229.7億元年增4%，但稅後淨利年減64%為12億元，每股盈餘0.2元，主要受到中國水泥銷量減少與營運成本上升影響。值得注意的是，轉投資的電池事業受惠國際電池市場供不應求，由虧轉盈。

接下來新增來自併購法國上市儲能公司NHOA、能元科技及未來新能源案場營收貢獻，將帶動獲利成長。

從高殖利率股轉型「科技成長股」

張安平自2017年臨危授命接下台泥董事長後，在當年11月法說會上發布轉型藍圖，「環保、能源、水泥」將是台泥三大核心事業；今日股東會上則定調： 低碳水泥、資源循環、綠色能源將是未來十年台泥發展的主軸 。

回顧台泥過去五年重大布局，2018年首度跨足再生能源，在彰濱建置結合太陽能與陸域風電的再生能源電廠，同時水泥本業跨出亞洲，延伸到中東、歐洲與非洲市場，攜手土耳其最大水泥公司OYAK集團，於荷蘭成立子公司；2019年進軍葡萄牙，台泥與OYAK的合資公司JVC併購葡萄牙水泥廠Cimpor。2021年全面啟動新能源事業，收購法國上市儲能公司成立NHOA。

過去幾年台泥轉型投入循環經濟，像是利用水泥窯處理垃圾與廢棄物，作為水泥的替代燃料。除了達到減碳也節省成本，因為替代燃料成本僅有煤價的1/3到1/2，總計到2023年台泥在台灣及中國處理的廢棄物量將超過1000萬噸，替代燃料使用量超越130萬噸，減碳量超越100萬噸。台泥轉投資歐洲水泥公司Cimpor及OYAK也積極使用替代燃料、占比上看3成。

過去幾年轉型投入循環經濟，像是利用水泥窯處理垃圾與廢棄物，作為水泥的替代燃料，此圖為台泥將在花蓮和平水泥廠旁打造一座再生資源利用中心，準備在2023年為花蓮處理垃圾。

圖／台泥

張安平表示，台泥下一步目標從高配息的高殖利率股，邁向「科技成長股」。全世界科技成長股都是營收為優先，國際指標品牌Apple、Google、Tesla、LG Energy Solution，透過營收持續成長搶攻市占率，將賺到的錢投入研發、蓋新廠。

過去兩年台泥將2/3獲利都投入在ESG，像是在兩岸興建廢棄物處理設施、投入各種綠能案場建置以及併購儲能公司NHOA，是台泥達成碳中和的完整藍圖。換言之，台泥為了達到碳中和的減碳目標，創造出低碳水泥、資源循環、綠色能源的新商機。

加速新能源投資，啟動資產活化

綠能方面，台泥投入太陽能、風電、地熱，另外開發海洋溫差發電，目前已送到環評，「完工後將成為全世界第一個海洋溫差工廠，」它不像太陽、風力有間歇性發電問題，成為基礎電力。

台泥在再生能源裝置量，截至2022年第一季已達85MW，預計2025年達到570MW，可滿足台泥所有工業使用綠電的需求（除了和平火力發電廠）。張安平表示，之後會把綠電放到市場銷售，滿足需要出口或有RE100需求的企業。

在儲能新事業上，台泥全球儲能建置量今年底超過400MWh，2024年估超過2900MWh。電池事業，去年旗下三元能源科技打造高雄超級電池廠，即便有供應鏈壓力，仍預計2023年第一季投產，年產能1.8GWh，一年可生產4600億顆電池，加上原本台泥旗下的電池大廠「能元科技」，預估2024年一年電池總產能將提升至3.3GWh，相當於2.16億顆/年。

在電池價格部分，從2020年2美元，預估2024年達到5美元， 台泥預估售價每增加1美元，收入增加2.16億美元 。

為持續投資新能源事業，與此同時台泥啟動兩岸資產活化，國內打造竹東指標生活圈、基隆路城市綠色生態山谷，中國則建造杭州大陸營運中心，命名為公亮大樓，預計2024年完工。

責任編輯：吳秀樺

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值？在零售數位轉型浪潮下，顧客跨越線上線下，期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜，服務容易斷線，品牌該如何化解？

走過65年的恆隆行，代理超過29個國際品牌、據點遍布全台，為了突破這道難題，恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑，實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線？

「過去只要把好產品賣出去就好，但現在顧客期待的不只是商品，而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出，恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色，若仍停留在以「產品為中心」的模式，隱憂很快浮現。

五年前，恆隆行在全台已有逾70個專櫃，各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時，因難以全面控管，提供風格一致、資訊齊全的回應，是一大挑戰；售後服務需要完整資訊，轉介客服的流程變冗長。

「顧客明明都是恆隆行的消費者，卻可能在不同櫃位得到不同解答，這就是必須解決的阻力！」陳思樺坦言，互動紀錄分散在不同帳號與部門，難以回溯完整旅程，也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言，零散不僅削弱體驗，也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到，唯有在建立「一致性的品牌信任感」，並確實實踐「無阻力服務」，才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發，打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心，恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務，是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號，收斂為單一入口，並以三合一選單架構，滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務，甚至是品味生活的多元需求。

透過 LINE 官方帳號單一入口，客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時，櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位，免去層層等待；顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後，即使離開門市，也能持續獲得建議與售後協助。現在，無論是客服維修或門市選物顧問，都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購，任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播，而是能延續自己的旅程，甚至和服務人員建立起信任連結，這就是品牌關懷。」陳思樺表示，這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接，恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據，優化行銷推播，避免過度打擾，並累積更完整的洞察。

更重要的是，透過單一帳號的整合，成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號，在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際，仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說，不論消費者來自直營門市、外部通路，或線上電商購買，最終都會成為 One hengstyle 會員，持續接受個人化服務。

除了打通任督二脈，對外要無阻力，對內也要滑順。系統架構要保持彈性，能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估，現在則可利用跨部門報表功能，幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長，讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值？

隨著系統上線，成效很快浮現。數據顯示，恆隆行直營門市顧客中，每三人就有一人持續在線互動，顯示他們不再是「買完就走」，而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長，恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下，遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是，LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%，每月新增線下綁定超過5,000筆，逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗，也提升了內部效率。陳思樺表示：「對外，顧客的問題能更快解決、售後不中斷；對內，櫃位人員負擔減輕、效率更高，這就是我們想實現的零阻力！」她補充，為深化品牌關懷，恆隆行持續優化服務腳本，確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign，而是長期的對話與陪伴。」

未來，恆隆行除了以第一方數據為核心，持續為各品牌打造專屬體驗，把洞察應用到服務腳本與行銷策略，後台報表也將強化分流與品質監控，讓內外流程更順暢。同時，也期待與 Omnichat 探索 AI 應用，例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等，把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出：「很多單位一開始並不理解為什麼要改變，我們就透過 workshop 與教育訓練，協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調，成功的關鍵不只在技術，而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚，究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗？內部目標是否對齊？」

他認為，唯有基礎建設完善、方向一致，OMO 才能真正落地，而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例：將分散的服務觸點收斂為單一旅程，最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時，零售商才真正掌握了主動權。

台泥從循環經濟邁向科技成長股，從碳中和拼出的三大新能源事業