趨勢1：老闆已死
再也沒有人相信有領導人可以說他什麼都知道，他永遠是對的。數字管理已成歷史。恐懼管理已行不通。若管理的是「人」，管理就要變成「人管人」（humanagement）。
趨勢2：職務已死
現在再也沒有人相信一張紙頭上寫的「職務說明」。現在的新環境，要求更靈活，要求「臨時型」作業。意思是以專案和小組的型態來工作。團隊（team）是南加大艾德‧勞勒（Ed Lawler）口中組織設計裡的法拉利，性能好但維修難，售價也高得不得了。現今企業環境的變化，已不容許再繼續套用穩定、單性、一體適用的結構，而必須重組關鍵資產，習慣做「沒有職務」的工作，人人身兼多職，工作成了一樣接一樣的方案和計畫。
趨勢3：補充新技能的速度越來越快
30年前，我們每年學一樣新技能。現在，每天學一樣新技能。明天，可能就是每小時學一樣新技能了。技能就像「建立網絡」（networking）——1960年的經理人，在一生的工作生涯裡，平均要學25個新名詞。現在，每個月要學225個新名詞。明天，可能是每個禮拜學25個新名詞，其中一半可能還是不同的語言。
趨勢4：問題愈來愈多，一致的答案愈來愈少
愛因斯坦錯了，沒有一樣理論可以指引我們。多樣，才是正規。問題，才是奔赴未來的基本驅力，不是答案。只要問題問得夠巧，問得夠特別，問得比誰都快，你可能可以領先一下子。趕快享受領先的滋味，因為沒過幾秒鐘你就得趕快再想下一個問題了。再幾秒，再下一個。
**趨勢5：企業愈來愈像拋棄式用品 **
拋棄式公司並非多新的現象，在我們生活的其他領域裡，幾乎全都有定型的拋棄式觀念。史上所知最早的企業，是古代從尼羅河上游朝下游開去搜羅黃金、鑽石、奴隸的船隻。這類尋寶船有許多人投資，待船隻回來，由投資客和船員拿黃金拆帳。航程一結束，這次事業也告終止，投資人及工作者再尋找下一個獲利的事業。所謂有前途的公司，不管短命還是長壽，都是有活力的公司，而不是老而不死的公司。
**趨勢6：不必自己生產的公司
**在成長緩慢的年代，產能過剩是大部分企業的常態；像汽車業有40％，大宗化學物品是100％，電腦是140％。科技的進步和顧客的需求，都在朝小一點的批量（lot size）和多一點的變化走。也因此，現在公司賣的東西，不必每一樣都自己做——可以向別人買。像Timberland就是一家不做鞋的鞋公司，Nike根本不奉行「你就去做」（Just do it），Nike「根本不做」。因此，剛加入的新兵，或過去一直在別的產業裡競爭的公司，現在都可以結合別家公司的組件，而不再需要大筆資金或專門知識。
**趨勢7：以新邏輯越界經營
**由於國際化、鬆綁、數位化的關係，進入的門檻一直降低，企業也可以越界經營。一家家公司以新的邏輯打進各行各業，這類公司靠「能力」而非實質資源，可以同時用在好幾個不同的產業裡和別人競爭；有形的東西，大部分留給世界各地的供應商負責。也由於現在企業把焦點從以前的實際產品製作和老式的運作定義，轉移到滿足顧客的挑剔需求，也使得原本分屬不同行業的公司，開始彼此做異業競爭。像現在誰分得出銀行和保險公司有什麼差別？
趨勢8：生產和消費的關係越來越模糊
像IKEA這樣的公司就位在一張關係網的中間地帶。他們把裝配「外包」給消費者，讓他們省100、200元。其實，他們的消費者也就是他們的供應商。IKEA把家居組件的製造權，留給也是消費者的供應商，滿懷感激的供應商，就此可以取得資料庫的資料和專家的意見。結論：公司每年的耶誕晚會，越來越搞不清楚該請誰好了。
趨勢9：顧客注意力比市場佔有率重要
在過剩的「非常時代」需要有「非常手段」。真正的競爭不再繞著市場佔有率打轉。現在的企業爭的是注意力——像「大腦佔有率」（mindshare）、「心靈佔有率」（heartshare）。若抓不到潛在顧客或雇主的注意力，你馬上出局。而要吸引他們的注意力，就需要提供切身、強烈、立即的體驗。在過剩的經濟裡，注意力很希罕。務請小心處理。
趨勢10：消費者只買「氣味相投」的產品
消費者只向符合他們價值觀的機構買東西——也就是「氣味相投」的意思。消費往往以「敗家貴族」為多——也就是未必有錢，但會傾家蕩產買東西，他們只買可以代表自己或部族的東西。有的部族是單腿族、同性戀牙醫，或玩賽鴿的律師。只要你想辦法把全球的這些顧客全抓在手裡，就可以賺大錢。過剩的經濟裡，財富從「利基」裡求。
趨勢11：資訊建設（infostructure）比基礎建設（infrastructure）還重要
你在班尼頓買羊毛衫，整個網路都感覺得到——一直連到綿羊身上。收銀機一傳出訊號，即時的數位骨牌便開始一個個倒下，沒多久，整個網路都會知道該再去做一件羊毛衫了。新科技出現和價值觀改變，任何類型的產品或服務都可以做即時訂價，像拍賣網站電子海灣（eBay）以及航空公司網路機票的競標機制，都是以提供即時資訊滿足供需的不斷變化。
趨勢12：「Made in XXX」不重要
汽車產品零件可能來自世界各國，衣服可能是澳洲羊毛香港製造義大利品牌。現在重要的東西是「誰」做的，而不是「哪裡」做的。現在重要的是「由」誰，而不是「在」哪裡。
趨勢13：品牌比原料更花錢
糖水加二氧化碳裝進鋁罐裡，打上「可口可樂」可以賣出原料成本4倍的價錢。一塊7美元的布料，做成Levi's牛仔褲，可以賣到50元美金。無形的品牌價值比碰得到的東西昂貴許多。的確，品牌可以讓消費者掏更多錢，但「老天爺不會平白賜你一個偉大的品牌。」而創造品牌所需的成本往往超過製造產品的實際成本。
趨勢14：相乘的複合創意才有效
複合之妙不在相加，而在相乘，複合所創造出來的利益，一定要大於所有組成的加總才算數。複合的利益就在創造額外的價值；此外也不宜輕易讓消費者拆解，若消費者能輕易拆解組成之產品，就可以自己從別處取得各部分組成，自己動手複合。家樂氏的「巧克力玉米片」，若挑簡單的路走，在玉米片裡放一包巧克力粉，消費者很快就學會拆解之道，自己去買這家的玉米片加那家的巧克力粉就行。所以家樂氏用乘法做，讓每一片玉米片都裹上巧克力醬。
**趨勢15：犀利又聚焦的小企業勝過大集團
**多角化經營的大集團擅場的年代已經過去。在豐盛的年代，犀利為美；犀利又聚焦；更是美得不得了。因此，針對盲目追求綜效的症狀所該下的藥，就是要把焦點集中在確實具有全球競爭優勢的業務上。下次去牙醫診所，看看那用後即丟的唾液吸取器。那根吸管有50％的機會是瑞典「伯格曼—貝文」（Bergman & Beving）出品的，若你在這家只有85人，但佔有全球50％市場的公司做事，你絕對會覺得是在一家國際性大公司裡做事。
趨勢16：會走路的獨佔品
企業的核心能力重要，但是更重要的關鍵條件，還是在核心幹才。一家公司的產品服務真能與眾不同，就是靠少數幾位核心幹才——也就是「棟樑」先生或女士。他們之所以重要，是因為他們：一、超聰明，而且／或者二、知道誰聰明，知道這些聰明人要到哪裡去找，也知道怎麼跟他們合作。這些「會走路的獨佔品」唯有在組織給的是他們要的東西，才會留下來；否則就會自己去開一人公司去也。
趨勢17：別理會你的顧客
我們是沒辦法寄望顧客想出他們想不出來的事，創新的責任向來落在供應商這邊。誰會知道一隻三不五時就要你餵、要你教、要你哄否則會死翹翹的電子雞，居然會有市場？但它卻是1997年轟動一時的產品。網路唱片行CDNow和亞馬遜網路書店絕不是哪位顧客想出來的點子。所以，你若真想做出一些很特別的革命性創舉，就要學會：別理你的顧客。大部分的顧客只能當後視鏡用，他們還不知道自己心裡要些什麼。若真有顧客一直有新點子搶在你的前面，趕快雇用他。
趨勢18：大量特製化時代
生產機具於近年來的發展，打開許多新機會，讓我們可以從大量生產轉進到機動生產（flexible production），再轉進到大量特製。「只要可以數位化，就可以特製化」，寫有《大量特製》（Mass Customization）一書的約瑟夫‧潘恩說過這話。你有Levi's牛仔褲嗎？完全合身嗎？若第二個問題的答案是否定的，不愁，你可以上網連到跟Levi's有策略聯盟的網站，輸入你的尺碼，兩個禮拜後，你就會收到一件訂製的Levi's牛仔褲。而且，特製，企業未必比較花錢。
**趨勢19：義大利麵式管理
**過去，我們有這樣的錯誤：只認得職位結構。在知識風景愈來愈複雜的年代，必須加強的是專業和流程結構的力量。丹麥助聽器公司「奧迪康」（Oticon）年營業額一億美元，約有千名員工，90％的銷售額在國外；這家公司用的是「義大利麵組織」。雖然看起來像一鍋開水裡的義大利麵，亂七八糟一團，但你還是很容易挑起一根麵條，從頭到尾不斷。專案便是奧迪康的作業模式。無論何時都有約90件專案在進行。奧迪康不是把人拴在固定職位上不動，他們做的是「因人設事」。這樣做會成功嗎？奧迪康的義大利麵管理已屆10年，而奧迪康也是他們那一行裡最賺錢的一家。
**趨勢20：Me Inc.——我自己股份有限公司
**現在，個人也可以公開上市。英國搖滾樂巨星大衛‧鮑伊（David Bowie）拿他出的25張唱片共300首歌，發行債券——賺進6000萬美元。過去20年裡，自雇型工作者的人數在美國增加了100％。歐洲也有類似的趨勢。愈來愈多的人扔開公司不管，因為他們的才能不是備受忽視、濫用，就是付出和現金或賞識不成正比，因此自己出去開公司。他們都是以一人為單位的企業體，做的多半還是以前在人家公司裡做的事，但要價多了一倍，而且是再賣回去給以前的老闆和其他人。
**趨勢21：用想像力掌握靈魂經濟（economies of soul）
**現在必須開始用感覺和幻想做競爭——也就是情感和想像力。大部分的消費者其背後的行動邏輯，都遠遠超出純粹的經濟因素。企業若要具備競爭力，就不可以放著靈魂經濟的力量不管。在顧客這邊，所謂的靈魂經濟，是把焦點放在產品延伸出去的經驗上，不論看還是想，都要超出原子或位元之外。有人說，日本人的壽司不過是冰冷的死魚，但店家賣的跟顧客買的絕不是冷冰冰的死魚。最好套上消費者的鞋，站在他的立場想這個問題：他們買回家的東西究竟是什麼？答案99％不是你以為你們在賣的東西。
