21個跌破眼鏡的未來能力

2002.10.01 by
數位時代
21個跌破眼鏡的未來能力
趨勢1:老闆已死 再也沒有人相信有領導人可以說他什麼都知道,他永遠是對的。數字管理已成歷史。恐懼管理已行不通。若管理的是「人」,管理就要變...

趨勢1:老闆已死
再也沒有人相信有領導人可以說他什麼都知道,他永遠是對的。數字管理已成歷史。恐懼管理已行不通。若管理的是「人」,管理就要變成「人管人」(humanagement)。

趨勢2:職務已死
現在再也沒有人相信一張紙頭上寫的「職務說明」。現在的新環境,要求更靈活,要求「臨時型」作業。意思是以專案和小組的型態來工作。團隊(team)是南加大艾德‧勞勒(Ed Lawler)口中組織設計裡的法拉利,性能好但維修難,售價也高得不得了。現今企業環境的變化,已不容許再繼續套用穩定、單性、一體適用的結構,而必須重組關鍵資產,習慣做「沒有職務」的工作,人人身兼多職,工作成了一樣接一樣的方案和計畫。

趨勢3:補充新技能的速度越來越快
30年前,我們每年學一樣新技能。現在,每天學一樣新技能。明天,可能就是每小時學一樣新技能了。技能就像「建立網絡」(networking)——1960年的經理人,在一生的工作生涯裡,平均要學25個新名詞。現在,每個月要學225個新名詞。明天,可能是每個禮拜學25個新名詞,其中一半可能還是不同的語言。

趨勢4:問題愈來愈多,一致的答案愈來愈少
愛因斯坦錯了,沒有一樣理論可以指引我們。多樣,才是正規。問題,才是奔赴未來的基本驅力,不是答案。只要問題問得夠巧,問得夠特別,問得比誰都快,你可能可以領先一下子。趕快享受領先的滋味,因為沒過幾秒鐘你就得趕快再想下一個問題了。再幾秒,再下一個。

**趨勢5:企業愈來愈像拋棄式用品 **
拋棄式公司並非多新的現象,在我們生活的其他領域裡,幾乎全都有定型的拋棄式觀念。史上所知最早的企業,是古代從尼羅河上游朝下游開去搜羅黃金、鑽石、奴隸的船隻。這類尋寶船有許多人投資,待船隻回來,由投資客和船員拿黃金拆帳。航程一結束,這次事業也告終止,投資人及工作者再尋找下一個獲利的事業。所謂有前途的公司,不管短命還是長壽,都是有活力的公司,而不是老而不死的公司。

**趨勢6:不必自己生產的公司
**在成長緩慢的年代,產能過剩是大部分企業的常態;像汽車業有40%,大宗化學物品是100%,電腦是140%。科技的進步和顧客的需求,都在朝小一點的批量(lot size)和多一點的變化走。也因此,現在公司賣的東西,不必每一樣都自己做——可以向別人買。像Timberland就是一家不做鞋的鞋公司,Nike根本不奉行「你就去做」(Just do it),Nike「根本不做」。因此,剛加入的新兵,或過去一直在別的產業裡競爭的公司,現在都可以結合別家公司的組件,而不再需要大筆資金或專門知識。

**趨勢7:以新邏輯越界經營
**由於國際化、鬆綁、數位化的關係,進入的門檻一直降低,企業也可以越界經營。一家家公司以新的邏輯打進各行各業,這類公司靠「能力」而非實質資源,可以同時用在好幾個不同的產業裡和別人競爭;有形的東西,大部分留給世界各地的供應商負責。也由於現在企業把焦點從以前的實際產品製作和老式的運作定義,轉移到滿足顧客的挑剔需求,也使得原本分屬不同行業的公司,開始彼此做異業競爭。像現在誰分得出銀行和保險公司有什麼差別?

趨勢8:生產和消費的關係越來越模糊
像IKEA這樣的公司就位在一張關係網的中間地帶。他們把裝配「外包」給消費者,讓他們省100、200元。其實,他們的消費者也就是他們的供應商。IKEA把家居組件的製造權,留給也是消費者的供應商,滿懷感激的供應商,就此可以取得資料庫的資料和專家的意見。結論:公司每年的耶誕晚會,越來越搞不清楚該請誰好了。

趨勢9:顧客注意力比市場佔有率重要
在過剩的「非常時代」需要有「非常手段」。真正的競爭不再繞著市場佔有率打轉。現在的企業爭的是注意力——像「大腦佔有率」(mindshare)、「心靈佔有率」(heartshare)。若抓不到潛在顧客或雇主的注意力,你馬上出局。而要吸引他們的注意力,就需要提供切身、強烈、立即的體驗。在過剩的經濟裡,注意力很希罕。務請小心處理。

趨勢10:消費者只買「氣味相投」的產品
消費者只向符合他們價值觀的機構買東西——也就是「氣味相投」的意思。消費往往以「敗家貴族」為多——也就是未必有錢,但會傾家蕩產買東西,他們只買可以代表自己或部族的東西。有的部族是單腿族、同性戀牙醫,或玩賽鴿的律師。只要你想辦法把全球的這些顧客全抓在手裡,就可以賺大錢。過剩的經濟裡,財富從「利基」裡求。

趨勢11:資訊建設(infostructure)比基礎建設(infrastructure)還重要
你在班尼頓買羊毛衫,整個網路都感覺得到——一直連到綿羊身上。收銀機一傳出訊號,即時的數位骨牌便開始一個個倒下,沒多久,整個網路都會知道該再去做一件羊毛衫了。新科技出現和價值觀改變,任何類型的產品或服務都可以做即時訂價,像拍賣網站電子海灣(eBay)以及航空公司網路機票的競標機制,都是以提供即時資訊滿足供需的不斷變化。

趨勢12:「Made in XXX」不重要
汽車產品零件可能來自世界各國,衣服可能是澳洲羊毛香港製造義大利品牌。現在重要的東西是「誰」做的,而不是「哪裡」做的。現在重要的是「由」誰,而不是「在」哪裡。

趨勢13:品牌比原料更花錢
糖水加二氧化碳裝進鋁罐裡,打上「可口可樂」可以賣出原料成本4倍的價錢。一塊7美元的布料,做成Levi's牛仔褲,可以賣到50元美金。無形的品牌價值比碰得到的東西昂貴許多。的確,品牌可以讓消費者掏更多錢,但「老天爺不會平白賜你一個偉大的品牌。」而創造品牌所需的成本往往超過製造產品的實際成本。

趨勢14:相乘的複合創意才有效
複合之妙不在相加,而在相乘,複合所創造出來的利益,一定要大於所有組成的加總才算數。複合的利益就在創造額外的價值;此外也不宜輕易讓消費者拆解,若消費者能輕易拆解組成之產品,就可以自己從別處取得各部分組成,自己動手複合。家樂氏的「巧克力玉米片」,若挑簡單的路走,在玉米片裡放一包巧克力粉,消費者很快就學會拆解之道,自己去買這家的玉米片加那家的巧克力粉就行。所以家樂氏用乘法做,讓每一片玉米片都裹上巧克力醬。

**趨勢15:犀利又聚焦的小企業勝過大集團
**多角化經營的大集團擅場的年代已經過去。在豐盛的年代,犀利為美;犀利又聚焦;更是美得不得了。因此,針對盲目追求綜效的症狀所該下的藥,就是要把焦點集中在確實具有全球競爭優勢的業務上。下次去牙醫診所,看看那用後即丟的唾液吸取器。那根吸管有50%的機會是瑞典「伯格曼—貝文」(Bergman & Beving)出品的,若你在這家只有85人,但佔有全球50%市場的公司做事,你絕對會覺得是在一家國際性大公司裡做事。

趨勢16:會走路的獨佔品
企業的核心能力重要,但是更重要的關鍵條件,還是在核心幹才。一家公司的產品服務真能與眾不同,就是靠少數幾位核心幹才——也就是「棟樑」先生或女士。他們之所以重要,是因為他們:一、超聰明,而且/或者二、知道誰聰明,知道這些聰明人要到哪裡去找,也知道怎麼跟他們合作。這些「會走路的獨佔品」唯有在組織給的是他們要的東西,才會留下來;否則就會自己去開一人公司去也。

趨勢17:別理會你的顧客
我們是沒辦法寄望顧客想出他們想不出來的事,創新的責任向來落在供應商這邊。誰會知道一隻三不五時就要你餵、要你教、要你哄否則會死翹翹的電子雞,居然會有市場?但它卻是1997年轟動一時的產品。網路唱片行CDNow和亞馬遜網路書店絕不是哪位顧客想出來的點子。所以,你若真想做出一些很特別的革命性創舉,就要學會:別理你的顧客。大部分的顧客只能當後視鏡用,他們還不知道自己心裡要些什麼。若真有顧客一直有新點子搶在你的前面,趕快雇用他。

趨勢18:大量特製化時代
生產機具於近年來的發展,打開許多新機會,讓我們可以從大量生產轉進到機動生產(flexible production),再轉進到大量特製。「只要可以數位化,就可以特製化」,寫有《大量特製》(Mass Customization)一書的約瑟夫‧潘恩說過這話。你有Levi's牛仔褲嗎?完全合身嗎?若第二個問題的答案是否定的,不愁,你可以上網連到跟Levi's有策略聯盟的網站,輸入你的尺碼,兩個禮拜後,你就會收到一件訂製的Levi's牛仔褲。而且,特製,企業未必比較花錢。

**趨勢19:義大利麵式管理
**過去,我們有這樣的錯誤:只認得職位結構。在知識風景愈來愈複雜的年代,必須加強的是專業和流程結構的力量。丹麥助聽器公司「奧迪康」(Oticon)年營業額一億美元,約有千名員工,90%的銷售額在國外;這家公司用的是「義大利麵組織」。雖然看起來像一鍋開水裡的義大利麵,亂七八糟一團,但你還是很容易挑起一根麵條,從頭到尾不斷。專案便是奧迪康的作業模式。無論何時都有約90件專案在進行。奧迪康不是把人拴在固定職位上不動,他們做的是「因人設事」。這樣做會成功嗎?奧迪康的義大利麵管理已屆10年,而奧迪康也是他們那一行裡最賺錢的一家。

**趨勢20:Me Inc.——我自己股份有限公司
**現在,個人也可以公開上市。英國搖滾樂巨星大衛‧鮑伊(David Bowie)拿他出的25張唱片共300首歌,發行債券——賺進6000萬美元。過去20年裡,自雇型工作者的人數在美國增加了100%。歐洲也有類似的趨勢。愈來愈多的人扔開公司不管,因為他們的才能不是備受忽視、濫用,就是付出和現金或賞識不成正比,因此自己出去開公司。他們都是以一人為單位的企業體,做的多半還是以前在人家公司裡做的事,但要價多了一倍,而且是再賣回去給以前的老闆和其他人。

**趨勢21:用想像力掌握靈魂經濟(economies of soul)
**現在必須開始用感覺和幻想做競爭——也就是情感和想像力。大部分的消費者其背後的行動邏輯,都遠遠超出純粹的經濟因素。企業若要具備競爭力,就不可以放著靈魂經濟的力量不管。在顧客這邊,所謂的靈魂經濟,是把焦點放在產品延伸出去的經驗上,不論看還是想,都要超出原子或位元之外。有人說,日本人的壽司不過是冰冷的死魚,但店家賣的跟顧客買的絕不是冷冰冰的死魚。最好套上消費者的鞋,站在他的立場想這個問題:他們買回家的東西究竟是什麼?答案99%不是你以為你們在賣的東西。

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