結帳只要3天、兩年省下20億美元

2002.09.15 by
數位時代
結帳只要3天、兩年省下20億美元
在全球科技產業一片裁員、關廠、調降財測聲中,軟體大廠甲骨文(Oracle)卻逆勢成長,在5月底截止的2002年會計年度,甲骨文營收成長7%,...

在全球科技產業一片裁員、關廠、調降財測聲中,軟體大廠甲骨文(Oracle)卻逆勢成長,在5月底截止的2002年會計年度,甲骨文營收成長7%,達110億美元,獲利則成長25%,達26億美元,其中,第4季(3~5月)的淡季,甲骨文營收達28億美元,高於華爾街分析師預期的26億美元,「甲骨文的表現讓多數分析師驚訝,」美國《商業週刊》(Business Week)指出。
「甲骨文能在逆境中成長,來自開源與節流兩大部分,而關鍵則在全球佈局,」甲骨文台灣分公司總經理李紹唐指出。

**找新市場、新服務開源

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甲骨文開源的方式,是將目標市場從中大型企業轉往中小型企業,擴大市場大餅。去年開始,甲骨文主推每套1萬5千美元的Oracle 9i軟體,逐漸打開中小企業市場。甲骨文台灣分公司,在2002年會計年度賣出的e化軟體套數,從去年的46套成長為70套,「平均不到1星期,就賣出1套,70套可能是未來台灣各家廠商很難打破的紀錄,」李紹唐喜不自勝的指出。
甲骨文不僅在推動中小企業e化的市場,繳出漂亮的成績單,台灣分公司更開創了全新的模式,成為甲骨文亞太區各分公司學習的對象。
外商在全球各地的分公司,業務往往只侷限在當地,很少有2個分公司進行跨國合作。但中國加入WTO後,逐漸打開的廣大市場,以及充沛且低廉的勞力資源,吸引台灣廠商陸續前往中國投資設廠,看準這波趨勢與龐大的商機,李紹唐向亞太總部建議,在去年10月,成立TOC(Taiwanese Owned Companies)的台商服務模式。
由於台商逐漸將生產重心移至中國,只將總部及研發中心留在台灣,在導入與生產直接相關的ERP系統時,必須實際落實到中國的廠房,因此,TOC將前段台灣總部的導入交給台灣分公司,而中國的生產線,則交給中國分公司,業績兩邊各半。
「大家都是一家人,競爭者在外虎視眈眈,要是連家都沒了,還分那麼清楚幹嘛?」李紹唐指出成立TOC的想法。
短短不到1年的時間,包括精英、神達、友達、華映、源興、建興、錢櫃、自然美等廠商,都成了甲骨文的客戶。如今,甲骨文亞太總部,更將陸續成立JOC(Japanese Owned Companies)及KOC(Korean Owned Companies),協助日本及韓國企業前往中國布局。

**財務e化,向中看齊

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除了開拓中小企業市場外,節流則是另一個甲骨文逆勢成長的關鍵。「企業e化,就是要實實在在的節省成本,提昇效率,」李紹唐指出。甲骨文不僅提供e化方案給企業,本身更是一個善用Internet,徹底e化的企業,2年下來,e化已經為公司省下了20億美元。
去年10月,專業顧問公司Accenture,評比甲骨文為全球e化第1名的企業,《哈佛企管評論》(HBR)更將甲骨文的e化,列為重要個案。
甲骨文的e化精神,緊扣著「資源分享、管理集中」,整合重複的資源。2年多前,執行長艾利森(Larry Ellison)先裁撤全球145個分公司的電腦中心,只在美國東西岸各留一個,互為備援,全球分公司都透過Internet,在這2個電腦中心存取資料。
超過3700台伺服器的維護、折舊、機房租金等費用,以及每個電腦中心約10人、共1400多人的編制,讓甲骨文省下了近3億美金。
精簡了IT部門之後,甲骨文緊接著改革財務部分的流程。今年1月,共有歐、美、亞洲3個IeBC(International eBusiness Center,國際e企業中心)上線,凡是應收、應付帳款等現金管理以及財務規劃,都由IeBC處理,各自匯集後再送到總部。至於分公司每天的現金清算,則交給銀行專員處理,員工透過網路報帳,單據則送會計部門,主管不用忙著批准帳單,更不需要大批財務人員,過去結帳要30天,如今只要3天。
除了內部流程改變外,顧客服務也隨著e化而轉變。去年8月,甲骨文在新加坡成立亞洲ISD(Internet Sales Division,網路銷售部門),鎖定中小企業的e化業務並提供服務,共有100個服務人員。這100人除了接電話外,還要主動打電話給潛在企業客戶,李紹唐指出,「每天至少300通,還要考核電話成交率,亞太區20%以上的業務,就是來自ISD。」
2年e化的過程裡,最艱難的部分是企業文化的改變,李紹唐指出,在激烈的e化過程中,仍然有些漸進式的做法,以財務e化的IeBC為例,初期在亞洲有20幾個,先減少為4個,等員工逐漸適應後,在澳洲保留1個,最後再整合進總部裡。
在追求效率及成本的改革之外,只要多用一份心,e化不全是痛苦的轉型,而是成效共享的甜美果實。

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