2023.2.8更新
PChome網路家庭董事曾在去（2022）年6月時，在股東會上提出大膽承諾：「如果今年獲利仍無法改善，我會把我的薪資變成零，把執行長薪資變成1/2。」
然而到了今年， PChome的成績依然沒有起色，營收不如預期。根據媒體報導，詹宏志在昨日發出的內部信中指出，與執行長張瑜珊「做了痛苦的決定」，確定不發去年的績效獎金。同時，他本人自一月份起「不再領取公司的薪水」。
過去一年，PChome經歷了哪些風波、哪些挫折，《數位時代》專訪帶你一次看懂。以下為2022年6月原報導：
「這兩年我們沒有繳出很好的成績，外界評論當然也有一些批評，」PChome網路家庭董事長詹宏志在今年的股東會上，第一句話就是向股東道歉。
緊接著詹宏志用3小時的時間，說明該如何挽回如今的頹勢。
在股東會隔天，詹宏志向集團內部發出的信件中，開頭第一段同樣是道歉，並且用上千字篇幅說明未來公司的發展方向。無論是對內、對外，詹宏志都親自出馬、穩定軍心。
過去幾年PChome經歷了幾場大戰。
在2017年的蝦皮補貼戰讓PChome燒了30億元，又在2018年營收被momo購物網超車，而且差距越拉越大；到了2021年，momo富邦媒合併營收（包含momo購物網、摩天商城、電視購物及型錄，但網路營收佔9成以上）達到884億元，幾乎是網路家庭485.79億元的雙倍。
這當然也影響到網路家庭的股價表現，在2015年時曾達到484元的股價，到了今年股東會當天收盤只有67.3元。
詹宏志曾在2020年透露將準備啟動退休計畫，但是在今年股東會前，他接受《數位時代》專訪時則改口，「我有責任，公司的市值、股價沒有回到一個地步，我不會退休的。」 他說，如今自己依然每天工作12～14小時，「我們是無論如何都要打，打不贏就會轉，轉了就要找出新的空間。」
從電子報到入口網站，詹宏志：不排斥重新定義PChome
為了找出可以發展的「新空間」，在過去2年可以看到PChome動作頻頻。
像是在去年9月引進中華電信、中華開發資金，同時收購經營先買後付（BNPL）服務的的數位科技服務商廿一世紀數位，詹宏志也在當時宣布未來集團3大方向：加強電商服務、開拓新型態網路金融服務，以及結合電商與金流為基礎所推出的賦能服務。
簡單來說，PChome就是要串起手上業務與服務，讓中小型企業使用、壯大生態圈，為PChome孵化出不同於電子商務的新商業模式。
商發院國際數位商業研究所所長戴凡真也肯定這樣的模式，「PChome要突圍就必須回到初心，它是一個科技服務公司，這個方向是對的。」
回顧PChome的一路發展，創立初期是《PChome電腦報》的電子服務，而後又經營PChome Online入口網站，到了2000年才正式跨足電商業務。因此，詹宏志認為，「我沒有排斥公司一段時間就得要重新定義自己。」
PChome這艘大船，究竟會往什麼方向轉舵？詹宏志說，「如果市場會有一種力量，帶我們到某一個新的宇宙，我願意跟團隊去想各種可能性。」
在今年第一季，儘管電商本業虧損，但是旗下金融科技部門營收達3.2億元並且已經獲利。在經過2年調整之後，詹宏志期許電商本業、3大方向的綜效能在今年顯現出來。
從失敗中找到新策略，詹宏志：現在我們通通改變了
「目前為止電商是我們的核心，我們也認為電商累積的東西是很有價值的」。在專訪過程中，詹宏志這麼強調。
整個PChome集團下，經營了PChome 24h、露天拍賣、商店街等等不同形式的電商平台，橫跨B2C、C2C、B2B2C模式。「我們可能是累積最多消費者資料的地方，我們有不一樣的經驗、對不同行為的理解，這些要合起來讓它有新的作用。」詹宏志提出說明。
過去幾年面對同業競爭，詹宏志也承認PChome的反應、彈性都不夠快，但是也確實做出相對應的調整。
他說，像是在2007年，PChome開始自建倉庫推出24小時到貨服務，就是因為面對雅虎的競爭時，認為外商企業的劣勢在於無法迅速決定在地的物流投資，「這個服務的差異化，讓PChome後來有10年安逸的生活。」
然而水能載舟，亦能覆舟。大型倉儲集中式、一次性出貨方式成為在2021年三級警戒時輸給momo的重要原因，隨後PChome為出貨、站上商品調控功能重新設計介面，使得往後出貨流程的調整可以更加即時，避免突如其來的大筆訂單湧入而造成出貨塞車。
「這2年的發展，不一定是因為我們原本想的是錯的，但是我們沒有把另一種可能性放進來，」以往，PChome不願意與外部分享內部數據，但如今也開始積極與MarTech服務合作，「現在我們通通改變了」，詹宏志說。
今年全家便利商店推出的電支服務「全盈+PAY」中，PChome旗下的Pi錢包也持股15%，「我最大的意圖，是希望能參與一個在實體接觸很多人的服務，」詹宏志說。在了解累積足夠多的電商平台經營經驗之後，他開始希望能了解消費者的線下購物行為，為未來的業務累積更多可能性。
然而，找到PChome的新方向，不是一蹴可及或者一時半刻可以完成的任務，唯有持續創造市場差異化才能突破困境。以跨境電商為例，旗下的Bibian比比昂跨境電商服務就與日本物流業者合作，祭出超低運費，「現在所有代購行業，沒有人運費比我們低」。過去2年，比比昂的營收持續成長、獲利也穩定。
詹宏志清楚現在要佈局的方向，也知道要看到成效就是必須等待，「現在我們盡可能在創造各種門檻，就是要變成尋找新定義的人」。
責任編輯：錢玉紘
