三義的工廠裡，一部部Cefiro新車正在做出廠前的檢查，這款熱銷多年的車種，不僅讓裕隆汽車鹹魚翻身，也扭轉了裕隆的經營思維，一部汽車所有的製造環節，都緊扣著「消費者的喜好」進行，包括一向被認為離消費端最遠的研發單位，也做了相當程度的轉型。
「早年我們想的是如何製造出一部『中國人』的汽車，現在我們強調的是，如何做出一部適合消費需求的車，」統管裕隆亞洲技術中心業務的協理李俊忠比較。
早在1953年，裕隆創辦人嚴慶齡心裡所想的，就是要發展中國人的汽車產業，直到1981年，接下夫志的吳舜文，在眾人都不看好的情況下，堅持成立裕隆汽車工程中心，理由是，要發展汽車工業，一定要有自己的設計能力。
當年在學校唸機械的李俊忠，就是被這股熱情所感召，加入了工程中心，一待就是18年，李俊忠笑說，當時根本不清楚汽車設計是什麼，但是總覺得能替中國人的汽車裝上輪子，是一件很了不起的事。
工程中心成立5年後，裕隆推出了整車自主開發的「飛羚101」，不論是裕隆內部或是國人都感到振奮，然而，裝配設計的部份瑕疵，飛羚從一個月賣2000多輛，掉到200多輛，不只整個工程中心的士氣深受打擊，也把裕隆的營運推到難堪的谷底。
**走出自主研發迷思改走差異化研發
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「設立研發單位最怕的，就是變成企業內沒有實際貢獻的花錢單位。」李俊忠回憶，飛羚失利後，工程中心的工作雖然沒有完全停下來，但在前景不明的情況下，大家只能顧及手邊的工作，他形容，那時就像是一群人在球內推球，球雖然會動，卻不知道球應該滾動的方向。
飛羚雖然失敗，卻也促使裕隆重新思考，所謂的技術自主，是不是可以有不一樣的做法？
檢討原因發現，工程中心300多個年輕的工程師，雖然有理想、有熱情，但悶著頭做的結果，卻是與生產流程及市場脫節。
「我們體會到必須在球體外推球。」李俊忠說，裕隆的脫胎換骨，就在於走出自主研發的迷思，改走差異化研發的路。
他分析，整車開發需要一定的經濟規模支撐，裕隆顯然沒有這樣的資源，而差異化的研發重點，是察覺市場需求，將既有產品做適當的調整，工程中心過去累積的經驗，讓裕隆學到了尋找新技術，以及將研發與生產環節結合的過程。
「不一定要整車都是自己做才叫技術，」李俊忠指出，透過分工體系的模式，更能將研發成果反應在實際的收益表現。
1996年，裕隆工程中心以差異化概念所開發車種Cefiro，奪下台灣銷售第一寶座，另一款SentraCE則成功打入東南亞。這樣的成果，不僅證明差異化是裕隆該走的路，也獲得日產對裕隆的肯定，邀請裕隆參與日產亞洲車的研發及設計，雙方由代工關係變成伙伴關係，原有的工程中心，更在1998年，轉型成為亞洲技術中心。
李俊忠比較，以前自己當工程師的年代，關心的是汽車引擎能耐多少溫度、速度可不可以再快一點，現在想的是，什麼樣角度的座椅坐起來最舒服，何種外觀最能彰顯車主的品味。他舉例，台灣人喜歡豪華的內裝，所以有皮椅、檜木紋的內裝設計，另外，受台灣環境的限制，車款設計強調舒適感勝於速度感，這就不只是技術能力的問題，而是對消費行為的掌握。
目前，裕隆各車系中，引擎、底盤傳動兩大系統採用日本母廠，但在車體、外型、內裝等部份，就針對各地需求，進行修改，以符合消費者需求，March跟Cefiro都是差異化路線下的改型車種。近來裕隆也將同樣的作法導入中國市場，與當地的東南汽車合作，裕隆負責車款的改良，東南則負責行銷的操作。
**用10億營業額換一套經驗
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策略上走出自主的迷思，在流程上，除了以專案方式進行的先進技術研究，裕隆將技術中心所屬的5大功能中心，納入生產的環節中。規劃新車種之前，都先由行銷單位提出市調報告，然後集合行銷部門、技術中心、與生產線三方面，一起討論訂定車種的模型架構，以及推出的時程。
這套作業流程，是裕隆用近10億營業額換來的經驗。
李俊忠回憶，1996年的農曆年前，正是傳統的購車旺季，新推出的Cefiro，在市場上大受歡迎，然而，受限於車款推出的流程，造成當年許多消費者下了單卻拿不到車的窘境，有了前車之鑑，第二年時，裕隆要求各單位壓縮作業時間，必須提早一月開始出車，然而，從研發單位到生產線，各單位都有一堆不可能達成目標的理由，但在高層的堅持下，最後的確達成提早出貨的目標，最後結算下來，還創下銷售16000台的佳績，比起前一年整整多出一萬台，「所有人真正體會到，沒有不可能的事，只有願不願意改變去做。」
「從生產角度，研發離消費端最遠，但從市場競爭角度，研發卻是離消費者最近，因為所有產品的原型，在研發的這一刻就被決定了。」李俊忠說。
經歷20年的跌撞摸索，卸下民族使命感的裕隆，少了一份沉重，多了一份貼心，他們與消費者的對話，現在正精彩的呈現。
