【專欄】畫出Podcast數十億大餅，Spotify投資者日，營運飛輪的夢想與現實|數位時代 BusinessNext

【專欄】畫出Podcast數十億大餅，Spotify投資者日，營運飛輪的夢想與現實

音樂串流平台Spotify面臨用戶數下滑窘境，且在諸多付費訂閱平台對手的競爭下，該如何提升營運長期成長？

Spotify 是一家沒辦法賺錢的公司？

對Spotify來說，最關注的指標是用戶的「 LTV終身價值 」，LTV指的是整個用戶在從成為會員到停止使用這個平台總共會產生的營收。要提升LTV要設法讓用戶留在平台上更久，意味著你不能做殺雞取卵廣告轟炸的事。

讓用戶持續使用你的產品，並願意花更多錢滿足他不同的需求，來提升用戶的每使用者平均收入（ARPU），從最基本的訂閱每月串流音樂，再到聽免費的Podcast、願意花錢訂特訂節目，或花錢買周邊訂活動票。

養成新的習慣和消費模式是需要花錢投資的，這也是Spotify一直營業利潤率和毛利率低的原因，因為相對於影音平台他們收費更低，但音樂版權的支出費用營收占比更高。也因此，Spotify需要更多能長期讓更多用戶待在平台上，卻又不用有持續性大筆投入的內容。

Spotify的戰略，就是打造一台「 Spotify Machine 」，讓更多創作者能夠直接透過Spotify上架自己的作品，並倚靠Spotify的算法推給更多有類似興趣的用戶，更簡單地透過Spotify平台，觸及新受眾並透過Spotify提供的平台與工具完成更高程度的變現。

只要能做到這件事，這個飛輪就能轉起來。更多的創作者想到Spotify上發表作品，更多粉絲願意使用Spotify追隨喜愛的創作者，並在平台上聽廣告或是訂閱消費。愈多粉絲用戶在平台上，就有更精準的數據和更大的用戶pool，吸引更多滿足不同喜好的族群的廠商進駐打廣告，進而提升每個用戶的ARPU。 愈有變現的機會，就進而吸引更多創作者加入，讓飛輪繼續轉 。

這其實也是所有使用者生成內容（UGC）社群平台的飛輪，但大多數人比較少將Spotify視為社群平台，是因為大家對Spotify印象都還是聽專業製作音樂的串流音樂平台。但是愈來愈多獨立創作者，以及不同種類的Podcast的進駐，更大幫助Spotify提高對用戶的理解以及用戶數的提升。

Podcast在Spotify的加速投入製作新節目和提供變現工具下，讓Podcast的用戶出現顯著成長，廣告商也有愈來愈顯著的花費。美國每年廣告商在Podcast的花費從2018年以來約成長1倍，預計2024年能成長到42億美元。

實際上，目前廣告營收占Spotify總體營收只有很小的10％，但是美國的廣告營收占比已經來到了23％ 。在美國綑綁Music和Podcast的廣告平均支出規模是純音樂廣告的4倍，因此Spotify正在推動讓廣告商顯著增加他們的支出。

除此之外，Spotify在2021年底還宣佈收購全球有聲讀物發行領導者Findaway，該平台將獨立作者和出版商與獨立配音演員聯繫起來，並管理其有聲讀物的製作和發行。Spotify認為有聲書的市場能夠帶來40％的margin。多項業務的加總，能讓ARPU增加到現在的4倍。

大餅畫了這麼多，但現實依舊是殘酷的。從業績上來看，現實上Spotify的用戶增速在下滑，而營收主力Premium的訂閱增速下滑更快，今年Q1的年增率只剩下15％，預計Q2會下滑至13％。

從付費會員的轉換率來看，Q1的付費會員占總MAU的比率則在微幅下滑，去年還有45％，今年則下滑到43％。

Spotify其實並沒有真的在財務上證明自己做得到宣稱的事。他們希望強調的點，是想說服投資者， 自家的機器學習能力還有垂直營運能力，能夠將擁有大量受眾的平台拓展到音樂、Podcast和Audiobook之外 。

相反的，Spotify的各項業務對手也都是巨獸，這也表示即便想在多個領域都有所收穫，需要付出的成本和努力都是非常高的。

Spotify目前推動收入的增長主要會來自廣告收入，廣告部門的潛力預計年收入會超過100億歐元，去年約12億歐元，因此將會需要約9倍的成長。而2020到2021年廣告營收的年增率是41％，今年Q1的年增率則是31％。要看Spotify是在吹牛還是能實現他的潛力，就看占比仍小的廣告營收能否在之後的季度都繳出更高的成長（這在廣告縮手的總體經濟環境下難度會更高）。

責任編輯：傅珮晴、蘇柔瑋

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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