李明哲續任文策院院長！用《捍衛戰士》比喻內容產業：為未來起飛做準備|數位時代 BusinessNext

「其實要不要續任，我也思考了很久。因為文策院走到第2個3年，最關鍵的就是送往產業的資源不能斷，卻又不一定能馬上看到產值，外界一定會有很多批評。」文策院院長李明哲於今（29）日舉辦的媒體茶敘中這樣說。

在文策院新任董事長彭俊亨上任後，很快地拍板定案由李明哲繼續擔任文策院院長，今日李明哲也闡述了未來最重要的3大重點工作方向。

文策院往早期投資，協助創作者走過死亡之谷

在切入未來實際目標前，李明哲提到他所看到的文化內容產業問題：「優秀的作品跟產業之間有很大的鴻溝，有作品並不等於有產業，文策院要做的事情，就是讓產業進步。」

而推動產業的進步，不外乎資本與科技的力量，「單純喊著『支持好作品』是不夠的，就像台灣有好的創作者，卻不一定有同樣數量的經營者，讓資本不敢投資，這就會是文策院要推動產業進步的地方。」

特別是資本方面，文策院動用國發基金投資的金額不斷創下歷年新高，但是投資也要看回報，李明哲提到，現階段要求被投資方拿出產值不太可能，目標會是能帶動多少民間資金共同投入。如2022上半年文策院投入新台幣6.7億元，就帶動民間3.42億元投入。

而他也強調，過去對於內容產業大家會直接想到「補助」，但是補助並不是一種有效率的方式。文策院會採用投資「開發研究」，舉例來說，就是一部電影在正式進入製作前的開發，此時投入的經費相對少，更可以參與協助創作者走往對的方向，與補助「一次定生死」的概念有很大的不同。

不過，就跟投資新創公司一樣，文策院希望可以瞄準早期階段的案件，幫助創作者或公司走出創業的「死亡之谷」，但回報不會來的這麽快。

李明哲打趣地用電影《捍衛戰士：獨行俠》來舉例：「飛機要起飛，一定是滑行、推進加速、然後拉升。前3年是文策院的第一階段，就是在滑行；接著2023～2025年是推升的階段，最重要的就是持續投入不能斷、燃料充足，才會有2026年之後的飛升期。」

文策院最大重點方向：讓國際看到台灣

展望文策院未來的3大重點方向，包含「完善產業資金生態系」、「持續推動產業化」，以及「全球市場拓產及產銷並重」。

前2者就是李明哲不斷強調，要有資金的投入，讓文化內容可以真正成為一個產業。文策院也設有「新創加速器」，培訓創作者或文化內容創業公司募資提案的技巧、財務規劃、行銷及創新等，讓文化內容產業不再是單一作品說話，而是獲得系統性的培育。

而三大目標中，最重要的會是全球市場拓展。

「大家都會問為什麼台灣拍不出《魷魚遊戲》，對我來說，更重要的問題是為什麼Netflix是找韓國拍《魷魚遊戲》，不是找台灣？」李明哲說，也就是台灣在全球影視等文化內容產業的曝光不夠，要透過更多的國際合作累積實力，並提升國際影視產業的能見度，才能獲得更多支持。

要走向國際，李明哲認為先是國內要有適度的整合，不論是產製面或是OTT平台，「大家一起做，拳頭才會大顆。」另外，就是要跳脫「把東西做好、就能賣到國際」的思維，要從一開始就跟國際合作，一起把東西做好。

如文策院於今年日本最大的「內容商務綜合展」中，設立了「台灣館」，推出64個台灣原創角色IP，就是把台灣內容帶到國際的案例。

而今年邁向第3年，預計於11月舉辦的TCCF（台灣創意內容大會），主題也已經設定的很明確：「台灣，是你在亞洲最好的合作夥伴」，廣邀全球影視內容等產業買主來台，並讓他們理解台灣的優勢以及政府願意投入配套協助。

「有點像是大家熟悉的COMPUTEX啦，但是2B的展會需要一點時間鋪成，大家都還很陌生的時候沒人願意來，但今年不一樣，有資源、有錢的買主真的有機會到台灣來看看。」李明哲說。

責任編輯：錢玉紘

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。