希丁克式領導,韓國企管新典範
希丁克式領導,韓國企管新典範
2002.08.01 | 人物

為期1個月,鬧熱滾滾的世界盃足球賽結束了。勝者歡呼,敗者哭泣,連教練也是兩樣情。相對於因去年冠軍法國隊早早出局而被解聘的總教練勒梅爾(Roger Lemerre),被全南韓上下視為國民英雄的韓國隊教練希丁克(Guus Hiddink),可是在球迷歡呼聲中搭機離開韓國的。
希丁克到底有什麼過人之處,不但大幅拉抬韓國隊成績,連韓國企業家都要以他為師,向他學管理?
4年前,希丁克在上屆世足賽中率領荷蘭國家隊在分組賽中以5:0痛宰韓國隊。4年後,他讓韓國隊過關斬將,獲得有史以來最佳名次,也讓自己成為韓國第一個外籍的「榮譽國民」。
韓國隊於1954年在世足賽首度亮相,但以0:9與0:7分別慘敗給匈牙利與土耳其。其後雖自1986年起連續4屆參賽,但到1998年止,分組比賽成績共計8敗4和,從來沒贏過。連年入圍卻連年失利下,韓國足協終於在2000年底打破「國家隊必須由本國人執掌」的陋習,以150萬美元的年薪,外加各種津貼與獎金,在次年1月正式找來希丁克。

**希丁克現象發燒中

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荷蘭籍的希丁克,曾是稱霸荷蘭聯賽的冠軍教練,也是98年世足賽中帶領荷蘭國家隊勇奪第4名的王牌操盤手。
「他把韓國球員的體力訓練得比過去還好,更讓他們超越傳統的蠻橫踢法,學會荷蘭用了20年的全能足球:機動補位、創造空間,不再依循固定隊型枯待進球機會到來,」看過至少8屆世足賽的資深球迷吳文森分析道。
世足賽後,韓國「全國經濟人聯合會」在濟州島舉辦了一場「CEO讀書會」,以「希丁克式領導」為題展開討論。
「韓國人基本上都喜歡他的領導方式。他的紀律、公正以及識人之明,」韓國政府智庫「產業經濟與貿易學會」的產業政策分析師金度勳(音譯)表示。「如果運用得宜,或許還能讓社會為之一變呢。」
韓國三星經濟研究所還特別研究了希丁克的領導風格,提出幾項值得企業菁英學習的特點:包括用人公正(不考慮資歷、年齡等因素,只挑有實力的球員)、強調基礎訓練(加強體力)、靈活運用專業知識(聘用體能訓練師、錄影分析師等專業教練)、追求創新(各位置皆挑選數人入隊,誘發其間競爭性的成長)等。
在強調團隊精神的足球運動中,我們看到希丁克引進專業技巧與知識,導入變革的成效,也看到企業管理怎麼做會更好。

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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