春暖花開的4月1日，小勝花旗，資產總值（至今年3月底為151.3兆日圓，約為1.14兆美元）全球第一的瑞穗金控（Mizuho Holdings），在日本隆重推出專門服務個人與中小企業，有563個分行的「瑞穗銀行」，與只和大企業往來的「瑞穗企業銀行」。沒想到，卻在早上8點就開了大家一個愚人節玩笑。
包括連線的便利商店在內，該銀行在日本境內共計約1萬1000台的ATM，當天上午起陸續發生嚴重系統問題。有人無法提款，有人沒領到錢卻被扣款，也有人無法轉帳或被重複扣款，5天內就有逾250萬筆交易因而停擺，到5月初才大致恢復正常。全體員工焦頭爛額，總裁前田晃伸還被國會約談。
表面上，這是任何金融機構都可能倒楣碰上的突發事件；骨子裏，它卻是企業合併時都可能遭逢的整合問題。
**金玉其外，敗絮其中
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在《財星》雜誌（Fortune）甫公佈的「全球500大」名單中位居第82名的瑞穗金控，是第一勸業銀行、日本興業銀行與富士銀行3家金融業者在2000年9月29日合併所後組成。歷經1年半的改組與整合，才誕生了瞄準不同客群的兩家新銀行。
「真是金玉其外，敗絮其中。光是把公司弄大有什麼用？」得知瑞穗首日上路就捅樓子後，日本財務大臣鹽川政十郎以罕見的嚴厲語氣表示。
問題確實非同小可，因為兩家新銀行共接收了合併前3家銀行的3080萬筆帳戶以及17萬企業客戶。委託代繳水電瓦斯費的、轉入與提領薪資的，以及由瑞穗代扣刷卡額的，全都遭了殃。東京證交所有7成上市公司都和瑞穗往來，只要系統故障一日不除，就可能釀成公司破產等全國性經濟與金融危機。
「這簡直讓日本金融信用掃地。若真的出什麼大錯，瑞穗資產再多也不夠賠，」某企業主管指出。
**矛頭指向資訊部門
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一開始，矛頭指向資訊部門，因為系統問題明明在4月1凌晨都還沒完全排除，卻因帳號建置與電匯系統已經就緒，只好硬著頭皮先上了，資訊人員也天真以為「應該來得及搞定」，未對外盡事前說明之責。但究其本源，還是管理出了錯。
「經營階層對可能的危機缺乏足夠的認識與管理，也難辭其咎，」前田晃伸赴國會說明時承認。
3家銀行自合併後，就採「責任開發制」，分別交由日立製作所、富士通，以及日本IBM建構系統，各為所開發之系統負責，由3行分別暫設一台電腦連接他行網路，1年後再統一採用第一勸業銀行的ATM系統。
「但在過程中，為了面子，大家都會自然而然隱藏問題，不讓他行人員或上頭知道，整合當然出問題，管理階層也被矇在鼓裏，」一位不願具名的基層主管表示。
「我必須承認，原本3家銀行的相互傾軋，是發生問題的主因之一，」懲處名單公佈後，未來6個月只能支領半薪的前田晃伸表示。「這是主導權之爭而產生的企業治理問題，包括資訊部門在內。危機處理機制的缺乏則讓災難擴大，」日本金融廳也在調查報告中指出。
「有職業道德的CIO怎麼可以像上頭一樣，互爭主導權？他要做的應該是趕快制定基本的系統架構，盡早進行整合與測試。只要3位CIO中的任何一位有這樣的危機意識，就不應該發生這種事，」資訊專家米田英一指出。
瑞穗因故障期間不收手續費，所短少的17億日圓收入，和它151.3兆的資產相比雖然只是九牛一毛，品牌形象的毀損以及顧客信任感的流失，卻是難以回復的傷害。「連要讓顧客相信問題不會再發生都很難，」德意志證券分析師秋葉節子指出。
**哪些事應做而未做
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在日本金融廳下達限期改善命令後，除「道歉」與「會努力」等常見字眼外，瑞穗在6月下旬公佈了還算像樣的行動方案：
- 讓呈3頭馬車狀態的人事制度單一化，促進人事全面交流，在2002年度內完全破除「某分行完全由同一銀行員工組成」的狀況；捨棄「人事必須考量3行間均衡」的思維，務求適才適所，當用則用。去除對舊有文化的依附，透過教育訓練統一3行間原本各自歧異的專業術語與資訊傳遞流程。
- 導入360度評估體系。績效除由直屬上司評估外，也要彙整當事人部屬與同事之意見，而且要讓來自不同銀行的成員也參與。
- 為免系統問題再度發生，即日起廢除責任開發制；延攬資訊、法律等專業人士組成「建言團」，提供客觀的外部監督力量；加強危機處理訓練與流暢的通報體系，讓問題能在第一時間向上反映。
企業合併如果變得「大而無當」，一旦出錯，會是更可怕的空前災難；沒有足夠的危機意識，災情就會愈發慘重。熱心推動著銀行合併的大老們，以及正力促併購的眾CEO，瑞穗金控的風風雨雨，可曾讓你們想起一些應做而未做的正事？
