小股東與高配股員工|數位時代 BusinessNext

台灣投資人應該已經學到這一課，過去兩、三個月，台灣股市表現欲振乏力，除和全球經濟前景始終曖昧不明有關之外，由高價股員工配股過於優渥引爆的爭議，也讓投資人對台灣股市望之卻步，原本在過去兩年「苦日子」裡，大部份的公司都沒多少錢可以發放股利或股利。但是就在一片捉襟見肘，共體時艱的聲浪中，某些上市企業的員工分紅配股卻到了令人垂涎艷羨的地步。
矛頭首先指向高價股，尤其是IC設計的新秀聯發科和成名已久主機板霸主華碩，聯發刻以不願稀釋股本為理由，只寥寥發了4元股利和4元現金犒賞股東，卻讓員工平均每人享有3000萬的股票，諷刺的是，之後股票拼命下跌，員工的配股就在短短一個月中蒸發了一千多萬，華碩的情況也很類似。

**大股東的可乘之機

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投資人在怒聲載道的同時，恐怕無法冷靜思考。其實台灣公司敢於這樣一味蠻幹，在於台灣稅法規定員工股票紅利，以面額課稅，同時因股票增值所獲得「資本利得」，在台灣也是免稅。以一個拿到3000萬元股票的聯發科員工來說，他所需要繳納的稅金，不超過5萬元，在這種畸形稅制下，公司當然樂於慷股東之慨，送給員工豐厚的大禮。
姑且不論誰是始作蛹者，投資人本來早就有機會預防這種「公司造福員工壓榨股東」的事情發生，這10年來，每當課徵「證券交易所得稅」的提議出爐時，馬上遭到投資人強烈反對。結局卻是為省下自己一些蠅頭小稅，卻讓大股東有可乘之機壓榨投資人。今天投資人指著公司臭罵時，恐怕也罵到了自己。試想，如果投資人當初不反對證所稅，今天聯發科的投資人拿到3000萬股票，就得要付出1200萬的稅金時，公司還會一味蠻幹，大送股票給員工嗎？
在資本主義的機制中，「股東」，是應該分享公司成長最重要族群，絕不是員工，因為投資人付出資本，承擔風險，希望得到報酬，而員工已經憑藉勞力獲得薪水，要拿到相當於股票的報酬，應該是掏腰包自己買，成為盈虧自負的股東。但在台灣高科技業長期溺愛員工的情況下，台灣員工已經對每年年底的「股票股利」有了過高的期待，也誤以為員工配股是天經地義的事。
台灣的股票分紅，和歐美國家的股票認股權需要員工拿錢出來購買的作法，大相逕庭，可以說是已經莫名其妙給了員工太多東西，再加上稅制的重大缺失，讓員工配股成為員工收入的主要來源。也把損益表上的成本，乾坤挪移到資產負債表上，顯示了不正確的獲利。也因此台積電等企業發行ADR時，往往依美國會計制度來看，獲利是一塌糊塗的紅字。但是台灣上市企業，長期以來藉由員工配股，籠絡了員工，犧牲了小股東，但是由於大股東本身通常也是經營團隊，也達成了自肥的目的。
課徵「證券交易所得稅」，恐怕是短期內最有效解決小股東被員工配股稀釋的方法，現在端看投資人，願不願意犧牲蠅頭小稅，來杜絕更巨大的利益流失。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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