老黑手靠ERP直銷全球10大通路

2002.06.01 by
數位時代
老黑手靠ERP直銷全球10大通路
台積電做e化只是拔一根毛,我們做e化,是伸出兩條腿!」力山工業副總經理鄒懷志一語道破中小企業做e化難題。 這家位在台中大里的力山工業,成立...

台積電做e化只是拔一根毛,我們做e化,是伸出兩條腿!」力山工業副總經理鄒懷志一語道破中小企業做e化難題。
這家位在台中大里的力山工業,成立已經30年,前身是國興機械,原本以生產內銷鉆床與老虎鉗為主,自1979年起,開發DIY木工機系列產品,現在是國內DIY(Do it yourself)手工具機產業的領導廠商,產品多以外銷市場為主,客戶包括英國B&Q(即台灣的特力屋)、美國的Sears等大型賣場通路,去年營業額為38.4億,典型的台灣中小企業。
啟動力山e化革命的原因,來自手工具機市場的轉變。
鄒懷志回憶,2000年時,原本一直緩步上升的美國經濟,突然急轉直下,一向是產品熱賣期的聖誕節,市道清淡的讓業者傻眼,「2001年初,訂單通通不見。」這對外銷為主的力山,是個沉重的警訊。

**強烈的e化決心

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「問題不在市場萎縮,而是過去供給超過實際需求太多,」鄒懷志指出。
了解了市場的現實面,力山將原本代理銷售模式改為直接銷售,並將公司的願景定位在「全球10大通路的好夥伴」, 不過,力山也了解,要達到這樣的願景,力山必須更強化本身的競爭實力,「品質與價錢只是基本條件,擁有研發與同步管理能力,才能平等做生意。」鄒懷志說,力山必須要有更多、更精準的管理工具,徹底掌握進銷存的實際情況,才能達成目標。
去年5月,力山成立專案小組,著手導入ERP事宜,對於非資訊背景的力山而言,很難真的區分出各家系統複雜ERP產品的差別,最後選擇導入SAP(思愛普軟體系統公司)的7項ERP模組系統,「說實在,我們也聽到不少SAP負面評語,但他們知名度比較高,應該比較有保障。」鄒懷志說。
雖然有強烈e化決心,但力山也很清楚,過往動輒數千萬甚至上億的e化工程,對中小企業是個沉重負擔,幸運的是,碰上全球經濟不景氣,力山只花了不到4000萬的預算,就完成了初期建置工作。
真正的挑戰在於,一向被視為黑手行業的力山,許多員工對電腦的陌生。
「有人連滑鼠都沒見過,說明手冊有90%都看不懂,」鄒懷志說,力山對軟體供應商及顧問業者的第一個要求就是,「別把力山當成台積電對待。」
力山按照一般e化程序,從各部門挑選了34 名種子員工,進行訓練,但力山改變過去派員工北上接受訓練的模式,要求顧問公司派人駐廠教學一個月,規定種子員工不得缺席之外,也開放課程給所有想了解e化的員工參加,「其實員工不一定真的學會用ERP,但是卻因此建立起e化的共識。」鄒懷志表示。

**彈性和標準化的拉鋸

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「台灣製造業最大的特色就是相互支援彈性,但e化的訴求是標準化,兩者如何平衡是一門大學問,最好的方式就是高階主管必須親自下去指揮調整,」鄒懷志指出,以力山為例,周邊有300多家協力廠,過去彼此之間可以視原料及產能狀況進行調度,甚至收付帳款都可以視情況變通,而導入e化之後,很多事要求照規矩來,「不過,別忘了規矩也是人定的,」他說,怕的不是有問題,就怕不知道問題出在哪。
類似小狀況不勝枚舉,許多公司的解決之道是以外掛程式做處理,但力山則採取能改設定就改設定,不能的,就改變既有的流程,以系統設計概念為主,實際負責執行的總管理處資深專員陳廣泰指出,一般e化平均外掛程式約50至100個,但力山只用了15個程式,原本只是基於成本的考量,沒想到誤打誤撞的結果,反而維持了系統的完整性,系統效能得以發揮,降低不少後段測試及上線的問題。
力山e化另一個重大決定則是捨棄平行測試的慣例,直接上線,鄒懷志不否認這樣的風險很大,但基於中小企業沒有二次e化的本錢,唯有採取壯士斷腕的精神,「大家才會嚴肅看待e化這件事。」
上線剛滿一個月的力山,仍忙於資料的轉換工作,目前還看不出具體成效,但鄒懷志對於將存貨周轉由現今的30天降低到20天、交貨時間由30天縮短至15天的基本目標有相當的信心,「e化的利益不會從天上掉下來,看的是管理者怎麼用這些工具與資料。」

力山工業的e化
專案描述:建立包括財務會計、管理會計、生產管理、庫存採購、銷售管理人力資源及固定資產等7大ERP系統。
目  標:縮短存貨周轉及交貨流程、提升研發及管理能力
啟動時間:2002年4月
成  本:近4000萬
成  效:提高資訊透明度,幫助決策管理。預計將存貨周轉由現今的30天降低到20天、交貨時間由30天縮短至15天

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