投資必勝第一課——識人術|數位時代 BusinessNext

做股票市場投資，最重要的是學習控制風險，每天看新聞報導或耳語消息來投資，絕對不是控制風險，而是人云亦云。任何一個想在市場上成為贏家的人，要有自己獨特的觀察，我自己有六個觀察指標，包括：公司經營團隊、產業地位，核心競爭優勢、未來的潛在機會、財務表現及股東結構，這些面向成為我走第一線報訪，輸少贏多的重要邏輯。
如果以權值來分，經營團隊佔50分，其他部分各佔10分，為什麼經營團隊這麼重要？因為公司是人所經營而來，所有數字都是人所創造。假使經營團隊這一個項目已經可以拿到50分，再去看財務結構等其他指標就會很安心，如果經營團隊只有20分，他的財務結構再好，你也會懷疑。
這一回，我先說如何觀察經營團隊、找出好的投資標的，往後將陸續分析其他幾個指標。
觀察一家公司的經營團隊，有三個面向要注意，分別是策略、願景及企業文化。這三者的差別在於：策略是隨時因應外在變動而做的調整；願景是一家公司所追求的目標，時間也許是3年或5年，是讓員工追尋的目標，而企業文化，是不容改變。像美國最近的安隆事件，是經營者無限制的擴張，追求貪婪，造成一個誇張的企業文化，也因為此，安隆很早就埋葬下他的失敗因子。
觀察經團隊這個指標，最要緊的還是經營者本身。他的重要性在哪裡？我們舉中外幾個例子來看。

**重新定位公司的價值

**1996年德州儀器前任總裁在歐洲旅行時，因心臟病病發過世，當時接任的新CEO才41歲，他一接任後隨即召開全球副總裁級以上的會議。在會議中，新CEO問與會的副總裁，客戶對德州儀器的定位是什麼？有人說德州儀器是半導體公司，也有人說是國防設備公司，還有人認為德州儀器是一家醫療設備廠商，經過討論，最後他把德州儀器定位成DSP（數位訊號處理）公司。
這位CEO為什麼有這個動作？因為德州儀器是一家掛牌公司，掛牌公司的市場價值檢定，就是市值營收比（股票價值×發行股數／營業收入）。前任CEO在位時，德州儀器市值營收比是1：1，新任CEO覺得這對德州儀器是under value（價值低估），所以他在全球會議後，賣掉國防設備部門、醫療設備部門，也幾乎賣掉半導體部門，全力發展DSP。
結果，在2000年市場非常booming時，把德州儀器的市值從1：1拉到14：1，即使現在美國店頭指數從5000點，跌到1800百點，德州儀器的市值營收比還有8：1，這代表著經營者帶頭建立願景，市場也願意認同。
回過頭來探討台灣的兩個例子，一個是反面，一個是正面。
先從反面來看，台灣有一家做主機板的公司，經營團隊大部分持有的股票都用質押方式持有，投資者投資以後，永遠不知道他會賺多少錢給你，只是聽經營者嘴巴講，投資者沒辦法在每個月或每一季瞭解這家公司的財務內容，這樣的CEO是殘缺的。

**相信正直、透明的經營者

**
這樣的情形下，買他，不是投資他，而是在一個風險中追求利潤，你的風險自己沒辦法掌控，雖然他在營業收入方面創造收益，可是你不知道這是正直的心所創造出來的，還是一種作假的收益，沒辦法看的情況下時，這是負面的，不值得信任的。
而另外一家公司，經營者在掛牌後，把周刊專欄停掉，嚴格禁止自己曝光，集全部心力專注在公司經營，不但經營的項目透明，財務狀況也透明。
我再次強調：公司是一個人在經營的東西，所有數字都是人創造的，正直、透明的CEO所帶出來的企業文化不會差太多。這些CEO的共同特質是：他們都很專注於本業的經營，用核心能力去延伸價值，不會做跟他核心能力沒關係的多角化事業，自己的實力有多少就做多少。
為什麼我要到第一線去拜訪公司和這些CEO對談？因為財務報表、技術分析等每一個人都可以學習，只有跟CEO面對面對談，才可以深刻感受這個人。而我所謂的CEO並不是指被聘任的總經理，因為被聘任的人講得再多，都是人家用薪水來請你。我的邏輯只鎖在第一代創業家，我不相信財務數字，我比較相信人跟人相處的特質。
舉幾個我所觀察的小例子。
我曾經拜訪過一位CEO，短短30分鐘內他不斷接電話、批公文，這背後代表老闆授權不足，才會連30分鐘的空檔都撥不出來；我也遇過一位CEO在一小時的訪談內，不但可以談公司策略，也可以跟你談一些風雅，這告訴你這家公司制度很健全；我也曾拜訪一家公司，老闆手上擦著透明指甲油，這告訴你老闆有成就後，卻開始安逸，沒辦法延續原本刻苦耐勞的精神，開始講求形像維護，這在我觀察第一代創業家的邏輯裡，我會打折。

**從小地方觀察經營者的特質

**
除了直接面對經營者外，閱讀公開說明書也是一個可以觀察到經營者特質的方法。
舉例來說，公開說明書裡面有載明經營者的學歷背景，如果一家公司的經營者只是小學畢業，可是團隊裡面沒有去補強學歷比較好的，可能要打點折扣。
公開說明書第一頁的左邊，有這家公司資本的形成過程說明，這也是判斷CEO特質的重要指標。當股本形成來自於現金增資，比例高達70%、80%，這告訴你這家公司一天到晚跟股東拿錢，另外一個是盈餘轉增資，比例如果高達95%，這代表著公司老闆創立過程，他一定是賺多少錢做幾分事情，完全不跟股東拿錢。
一個讓人佩服的CEO，就是華倫．巴菲特講得：「要正直、智慧、活力」，我前面提到的主機板公司老闆，他有活力也有智慧，但是不正直，造成這家公司在投資語言裡，充滿無限風險。所以投資人在看經營團隊時，應該首重經營者的正直與否，才能幫自己控制風險。

當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。