或許,你從來都不投資共同基金,但對一條街可密集出現3家的連鎖通路統一超商7-Eleven,應耳熟能詳。「統一投信」?不買基金的你,可能對這名字很陌生。
即使你有投資共同基金,或許你也只聽過客戶有80%是小額投資人的怡富投信。「統一投信」?有買基金的你,對這家很少曝光的公司,可能同樣不熟悉。
但如果你知道,這家由統一企業轉投資,有著府城台南幫慣有樸實氣息的投信公司,打破基金界中「基金績效落差極大」與「經理人異動頻繁」的兩項「常態」,以馬拉松式的長跑耐力,成為兩年來市場上關注的穩健黑馬,或許就會對這家名字很鄉土,基金市佔率3.96%,排名第十一,只屬中上規模的投信公司(2001年12月數字),產生一絲好奇。
**長期績效穩定
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根據台大財金系教授李存修、邱顯比今年1月份所做的基金績效表現來看,在去年股市一片開低走高聲中,國內142檔成立滿一年,不分類的混合股票型開放式基金排名中,統一投信旗下7檔開放型股票基金,全都落在前1/3區段;若時間拉長到兩年期,有3支基金的兩年期績效名列第一、第三與第五名。
這種「平均來說都很好」的情形,對國內投信界來說卻很少見。如去年為美系外資入股的保德信元富投信,一年期基金績效最好的金滿意基金,報酬率高達72.05%,而同公司、同類型基金表現最弱者,報酬率卻只有5.91%;日盛投信也是如此,如旗下表現最好的上選基金,一年期績效總排名為17,但同一公司的最弱一支基金,名次卻落至134名之遠。
基金經理人異動頻繁,也是投信界的常態。
去年911事件後,國內就有12家25檔基金經理人異動,像去年囊括一年期績效冠亞軍的保誠投信,在外資併購後,更換了7檔基金經理人;景順在合併中信投信後,也更換了4檔基金經理人。特別是在證期會核准5億以下規模的基金得以合併,並開放一位基金經理人可掌管兩檔基金後,在節省成本與有效運用人力資源的考量下,業界預估這一、兩年是基金經理人更替的高峰期。但統一投信的基金經理人,兩年下來未曾聽聞異動,「我們整個操盤團隊兩年來的流動率是零,」這個讓統一投信總經理林弘立相當自豪之處,也讓同業頗為好奇。 他們是怎麼做到的?
**歷時半年,邀得大將
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統一集團一向的作風,就是他們強調專業授權的企業文化,即使繼製造業、流通服務業後,將觸角轉至金融業,統一投信同樣也有專業至上的影子。
歷經松下、吉悌電信的資訊背景,也曾擔任統一證券協理、統一期貨總經理的林弘立,在1997年成為統一投信掌舵者。多年經歷,林弘立體驗資產管理是一個靠人累積出來的事業,因此到任後,便將建立業務團隊,以及延聘在市場上廣為人稱道的主管,列為打基礎的首要任務。
以這兩年幫統一投信打下績效江山的執行副總經理黃慶和為例,就是林弘立拜訪了好幾次,從1998年底談到1999年4月,才延請而來的大將。
歷經富達、中華、元富投信的黃慶和,擔任元富金滿意基金經理人兩年,曾創造超過大盤一倍的294%報酬率,讓市場刮目相看。當黃慶和離開元富時,出面邀約的公司列隊相迎,甚至有人開出比統一高出不只一倍的價碼,「當時我向黃慶和保證,統一一向以專業經理人模式運作,他若過來,整個投資研究團隊都是他的空間,」林弘立回憶。黃慶和的加入,讓統一投信脫胎換骨,箇中秘訣是「他當部屬的老師,而非老闆,」林弘立在旁觀察。經驗老到的黃慶和,雖然在投資上有獨到的見解,但相當尊重其他操盤人自我空間,能夠兼顧授權與績效,是他用老師的方式去影響,而不是用老闆的威權,去命令指揮團隊。
**風格各異, 績效卻很整齊
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從人才選擇來看,黃慶和相當重視操盤人過去的人品與資歷表現。與目前投信界常態不同的是,統一操盤人的平均年資一定有5年以上,與一般將兩、三年資歷的研究員急急推上檯面的做法,大不相同。因此基金經理人一旦加入團隊,便享有極大空間,在「全權負責基金成敗」的承諾中,操盤人得自己激發潛力。
兩年前進入統一投信,目前擔任管理專戶副總經理的董永寬便分析,以基金經理人如何選股來說,許多採團體作戰方式的投信,基於「風險」與「防弊」考量,會要求基金經理人挑選股票時,只能從研究員所推薦的「股票群組」(專業術語稱為Stock Pool)中去選擇。這種做法,可防止基金經理人因個人私心、或是一味追求高報酬而導致基金陷於高風險中;但這種方式,卻也形成研究員與操盤人責任劃分不清。一旦基金績效不佳,操盤人可歸罪研究員都沒有推薦到好股票,而研究員可指責操盤人都是買在高點、賣在低點。而統一投信則紮實落實基金經理人制,操盤人必須全權為基金負責,他們可以不必侷限於研究員所推薦的股票,然若操作績效不佳,成敗則全由經理人承擔。
權責劃分透明化,使得統一投信旗下基金即使風格迥異,但每支績效卻都能保持在同業平均水準之上,一些經理人被黃慶和歸類為穩健的「老僧入定型」,有的是隨市場情勢轉換的「市場走向型」,即使其中也有被黃慶和戲稱操盤如同金庸小說裡西毒歐陽鋒般「詭異」的黑馬基金,卻也同樣創造出優異的績效。
操作風格迥異,但整體績效卻同樣出色,其中還有一項關鍵因素,在於全權授權不僅表現在選股的自由度上,更落實於實質報償,也就是建立操盤人可分享基金管理費的制度。
**管理費,經理人同享
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曾在美商富達投信(曾出過世界知名經理人彼得林區)任職的黃慶和,觀察到富達這套制度吸引了許多人才,因此一直很希望能應用至本土投信界。黃慶和說:「這是因為透過分享管理費,能讓一個有天份的操盤人,全力以赴地把那支基金當成終生志業。」道理與IC設計公司的員工配股,異曲同工。
所謂基金管理費,是指投信公司會將基金規模約1.2%到1.75%不等的金額,作為日常營運管理之用,也會支出一部份獎勵業務員,但掌握基金績效與規模的重要角色──基金經理人──卻無法分享。相當認同這套制度的黃慶和認為,管理費會隨基金規模擴大而增加,若能落實,不但可讓經理人更用心於操盤,檯面下炒短線的的行為也會逐漸消失。
除此之外,輕鬆、即時且有效率的分享文化,注重國外拜訪,以及利用各種方式鼓勵「看長不看短」的投資理念,讓團隊持續保持活力與創意。
「我們非常、非常重視效率,」董永寬舉例,統一不為開會而開會,每個人若聽到市場上有什麼消息,就即時寫張備忘請秘書印給全部門,而不是等到隔天、或是每周一次的開會才分享,「與其花時間寫報告,倒不如用口頭即時分享,」董永寬還舉例,公司也會準備早餐,讓基金與代操操盤人在輕鬆氣氛下一同討論市場情勢,「我們開會一向不重形式,重視的是實質的互動,」他說,除了每天的早會外,任何操盤人在任何時間,都可以找研究員開會討論。
林弘立也觀察,這種分享的文化,讓統一操盤人在自主性高的同時,同樣會被團體感染,使操盤人能度過難免出現的投資不順期,「每個人買什麼股票,在內部資訊都是公開的,當知道某人買進某些個股而績效優異時,其他人當然會注意,」他以局外人角度如此認為。
統一另一項有別於同業者,在於獎金制度鼓勵旗下經理人「看長不看短」。如在各家都爭排名的激烈競爭下,許多投信的績效獎金是每季,甚或每月發放,但統一卻依然堅持每年年初,依去年整年績效發放一次,以實際獎金制度落實對長期績效的重視。
**本土投信對國外的經營
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而在拜訪公司上,強調「由下而上(Bottom-Up)」,認為辛勤用「腳」才能走出好成績的黃慶和,帶著團隊去年造訪了400多家上市櫃公司、拜訪人次有1800多人。然而,拜訪公司畢竟是投信天職,但統一仍是個本土投信,比起許多擁有全球資源的外資投信,在國際化資源上並不佔優勢。
針對這點,董永寬說,這的確是統一天生的弱勢,但「我們雖非國際集團一份子,但長期績效卻比許多外資投信還好,這也是實情,」董永寬指出,在以成敗論英雄的商業社會,他們每月平均都送兩個研究部同仁到國外拜訪考察,如此以實際投資提高員工國際視野的做法,開本土投信風氣之先。
在過去,或許要把泡麵或超商形象的「統一」,與金融操作的「投信」聯想在一起並不太容易,但今年,一向低調的統一投信,也開始有些轉變。
最近,或許你在電視上會注意到一支以放長線釣大魚為比喻,強調統一投信長期投資績效優異的電視形象廣告。這支由廣告名人范可欽操刀的廣告片,是統一投信開業來第一遭在電視主動出擊,「過去兩年,我們花許多時間建立研究團隊與投資績效,」即使拍照時還是很不習慣擺Pose,但仍耐心配合鏡頭的總經理林弘立微笑地說,「今年,我們還要多花點力氣塑造品牌。」
台灣的商場文化中,「爆發力」始終是企業老闆們追求的最高原則,卻很少人願意由腳下那片立足之地,慢工出細活地打好基樁。「台南幫」是由台南鹽分地帶長出的企業巨人,雖然旗下傳統型的事業隨著經濟轉型陸續失去光環,但新生代的7-Eleven與統一投信,卻仍然以古老律則,走出家族踏實風格——和吳尊賢、侯雨利、吳三連上一輩不同的是,鹽分人到了城市,他們把台南幫抹上了現代化的光影!