或許，你從來都不投資共同基金，但對一條街可密集出現3家的連鎖通路統一超商7-Eleven，應耳熟能詳。「統一投信」？不買基金的你，可能對這名字很陌生。
即使你有投資共同基金，或許你也只聽過客戶有80%是小額投資人的怡富投信。「統一投信」？有買基金的你，對這家很少曝光的公司，可能同樣不熟悉。
但如果你知道，這家由統一企業轉投資，有著府城台南幫慣有樸實氣息的投信公司，打破基金界中「基金績效落差極大」與「經理人異動頻繁」的兩項「常態」，以馬拉松式的長跑耐力，成為兩年來市場上關注的穩健黑馬，或許就會對這家名字很鄉土，基金市佔率3.96%，排名第十一，只屬中上規模的投信公司（2001年12月數字），產生一絲好奇。
**長期績效穩定
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根據台大財金系教授李存修、邱顯比今年1月份所做的基金績效表現來看，在去年股市一片開低走高聲中，國內142檔成立滿一年，不分類的混合股票型開放式基金排名中，統一投信旗下7檔開放型股票基金，全都落在前1/3區段；若時間拉長到兩年期，有3支基金的兩年期績效名列第一、第三與第五名。
這種「平均來說都很好」的情形，對國內投信界來說卻很少見。如去年為美系外資入股的保德信元富投信，一年期基金績效最好的金滿意基金，報酬率高達72.05%，而同公司、同類型基金表現最弱者，報酬率卻只有5.91%；日盛投信也是如此，如旗下表現最好的上選基金，一年期績效總排名為17，但同一公司的最弱一支基金，名次卻落至134名之遠。
基金經理人異動頻繁，也是投信界的常態。
去年911事件後，國內就有12家25檔基金經理人異動，像去年囊括一年期績效冠亞軍的保誠投信，在外資併購後，更換了7檔基金經理人；景順在合併中信投信後，也更換了4檔基金經理人。特別是在證期會核准5億以下規模的基金得以合併，並開放一位基金經理人可掌管兩檔基金後，在節省成本與有效運用人力資源的考量下，業界預估這一、兩年是基金經理人更替的高峰期。但統一投信的基金經理人，兩年下來未曾聽聞異動，「我們整個操盤團隊兩年來的流動率是零，」這個讓統一投信總經理林弘立相當自豪之處，也讓同業頗為好奇。 他們是怎麼做到的？
**歷時半年，邀得大將
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統一集團一向的作風，就是他們強調專業授權的企業文化，即使繼製造業、流通服務業後，將觸角轉至金融業，統一投信同樣也有專業至上的影子。
歷經松下、吉悌電信的資訊背景，也曾擔任統一證券協理、統一期貨總經理的林弘立，在1997年成為統一投信掌舵者。多年經歷，林弘立體驗資產管理是一個靠人累積出來的事業，因此到任後，便將建立業務團隊，以及延聘在市場上廣為人稱道的主管，列為打基礎的首要任務。
以這兩年幫統一投信打下績效江山的執行副總經理黃慶和為例，就是林弘立拜訪了好幾次，從1998年底談到1999年4月，才延請而來的大將。
歷經富達、中華、元富投信的黃慶和，擔任元富金滿意基金經理人兩年，曾創造超過大盤一倍的294%報酬率，讓市場刮目相看。當黃慶和離開元富時，出面邀約的公司列隊相迎，甚至有人開出比統一高出不只一倍的價碼，「當時我向黃慶和保證，統一一向以專業經理人模式運作，他若過來，整個投資研究團隊都是他的空間，」林弘立回憶。黃慶和的加入，讓統一投信脫胎換骨，箇中秘訣是「他當部屬的老師，而非老闆，」林弘立在旁觀察。經驗老到的黃慶和，雖然在投資上有獨到的見解，但相當尊重其他操盤人自我空間，能夠兼顧授權與績效，是他用老師的方式去影響，而不是用老闆的威權，去命令指揮團隊。
**風格各異， 績效卻很整齊
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從人才選擇來看，黃慶和相當重視操盤人過去的人品與資歷表現。與目前投信界常態不同的是，統一操盤人的平均年資一定有5年以上，與一般將兩、三年資歷的研究員急急推上檯面的做法，大不相同。因此基金經理人一旦加入團隊，便享有極大空間，在「全權負責基金成敗」的承諾中，操盤人得自己激發潛力。
兩年前進入統一投信，目前擔任管理專戶副總經理的董永寬便分析，以基金經理人如何選股來說，許多採團體作戰方式的投信，基於「風險」與「防弊」考量，會要求基金經理人挑選股票時，只能從研究員所推薦的「股票群組」（專業術語稱為Stock Pool）中去選擇。這種做法，可防止基金經理人因個人私心、或是一味追求高報酬而導致基金陷於高風險中；但這種方式，卻也形成研究員與操盤人責任劃分不清。一旦基金績效不佳，操盤人可歸罪研究員都沒有推薦到好股票，而研究員可指責操盤人都是買在高點、賣在低點。而統一投信則紮實落實基金經理人制，操盤人必須全權為基金負責，他們可以不必侷限於研究員所推薦的股票，然若操作績效不佳，成敗則全由經理人承擔。
權責劃分透明化，使得統一投信旗下基金即使風格迥異，但每支績效卻都能保持在同業平均水準之上，一些經理人被黃慶和歸類為穩健的「老僧入定型」，有的是隨市場情勢轉換的「市場走向型」，即使其中也有被黃慶和戲稱操盤如同金庸小說裡西毒歐陽鋒般「詭異」的黑馬基金，卻也同樣創造出優異的績效。
操作風格迥異，但整體績效卻同樣出色，其中還有一項關鍵因素，在於全權授權不僅表現在選股的自由度上，更落實於實質報償，也就是建立操盤人可分享基金管理費的制度。
**管理費，經理人同享
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曾在美商富達投信（曾出過世界知名經理人彼得林區）任職的黃慶和，觀察到富達這套制度吸引了許多人才，因此一直很希望能應用至本土投信界。黃慶和說：「這是因為透過分享管理費，能讓一個有天份的操盤人，全力以赴地把那支基金當成終生志業。」道理與IC設計公司的員工配股，異曲同工。
所謂基金管理費，是指投信公司會將基金規模約1.2%到1.75%不等的金額，作為日常營運管理之用，也會支出一部份獎勵業務員，但掌握基金績效與規模的重要角色──基金經理人──卻無法分享。相當認同這套制度的黃慶和認為，管理費會隨基金規模擴大而增加，若能落實，不但可讓經理人更用心於操盤，檯面下炒短線的的行為也會逐漸消失。
除此之外，輕鬆、即時且有效率的分享文化，注重國外拜訪，以及利用各種方式鼓勵「看長不看短」的投資理念，讓團隊持續保持活力與創意。
「我們非常、非常重視效率，」董永寬舉例，統一不為開會而開會，每個人若聽到市場上有什麼消息，就即時寫張備忘請秘書印給全部門，而不是等到隔天、或是每周一次的開會才分享，「與其花時間寫報告，倒不如用口頭即時分享，」董永寬還舉例，公司也會準備早餐，讓基金與代操操盤人在輕鬆氣氛下一同討論市場情勢，「我們開會一向不重形式，重視的是實質的互動，」他說，除了每天的早會外，任何操盤人在任何時間，都可以找研究員開會討論。
林弘立也觀察，這種分享的文化，讓統一操盤人在自主性高的同時，同樣會被團體感染，使操盤人能度過難免出現的投資不順期，「每個人買什麼股票，在內部資訊都是公開的，當知道某人買進某些個股而績效優異時，其他人當然會注意，」他以局外人角度如此認為。
統一另一項有別於同業者，在於獎金制度鼓勵旗下經理人「看長不看短」。如在各家都爭排名的激烈競爭下，許多投信的績效獎金是每季，甚或每月發放，但統一卻依然堅持每年年初，依去年整年績效發放一次，以實際獎金制度落實對長期績效的重視。
**本土投信對國外的經營
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而在拜訪公司上，強調「由下而上（Bottom-Up）」，認為辛勤用「腳」才能走出好成績的黃慶和，帶著團隊去年造訪了400多家上市櫃公司、拜訪人次有1800多人。然而，拜訪公司畢竟是投信天職，但統一仍是個本土投信，比起許多擁有全球資源的外資投信，在國際化資源上並不佔優勢。
針對這點，董永寬說，這的確是統一天生的弱勢，但「我們雖非國際集團一份子，但長期績效卻比許多外資投信還好，這也是實情，」董永寬指出，在以成敗論英雄的商業社會，他們每月平均都送兩個研究部同仁到國外拜訪考察，如此以實際投資提高員工國際視野的做法，開本土投信風氣之先。
在過去，或許要把泡麵或超商形象的「統一」，與金融操作的「投信」聯想在一起並不太容易，但今年，一向低調的統一投信，也開始有些轉變。
最近，或許你在電視上會注意到一支以放長線釣大魚為比喻，強調統一投信長期投資績效優異的電視形象廣告。這支由廣告名人范可欽操刀的廣告片，是統一投信開業來第一遭在電視主動出擊，「過去兩年，我們花許多時間建立研究團隊與投資績效，」即使拍照時還是很不習慣擺Pose，但仍耐心配合鏡頭的總經理林弘立微笑地說，「今年，我們還要多花點力氣塑造品牌。」
台灣的商場文化中，「爆發力」始終是企業老闆們追求的最高原則，卻很少人願意由腳下那片立足之地，慢工出細活地打好基樁。「台南幫」是由台南鹽分地帶長出的企業巨人，雖然旗下傳統型的事業隨著經濟轉型陸續失去光環，但新生代的7-Eleven與統一投信，卻仍然以古老律則，走出家族踏實風格——和吳尊賢、侯雨利、吳三連上一輩不同的是，鹽分人到了城市，他們把台南幫抹上了現代化的光影！