在台積電工作變輕鬆了?林本堅:人資會趕你回家!護國神山更看重3種人才
在台積電工作變輕鬆了?林本堅:人資會趕你回家!護國神山更看重3種人才

清華大學半導體研究學院院長林本堅,日前接受《數位時代》專訪,針對台灣先進製程半導體人才的議題發表看法。林本堅表示,未來除了必須加大博士人數,增加研發能量外,「通才」、「專才」以及「活才」,也是半導體學院正積極努力培養人才的方向。以下為問答整理:

半導體研究學院院長林本堅
清華大學半導體研究學院院長林本堅接受《數位時代》專訪,說明未來半導體人才具備「通才」、「專才」以及「活才」特質的重要性。
圖/ 蔡仁譯攝影

林本堅:現在比較輕鬆,台積人資還會趕你回家

Q:請問您對半導體人才的議題,有怎樣的看法?

林本堅(以下簡稱林):過去台灣半導體人才是從國外來的,當時國外科技比較先進,但生產太貴,台灣也有很多理工背景的優秀人才,什麼都不錯,慢慢的把技術收過來,但當時還是很多有外國經驗的人。

我剛來台積電的時候,IBM有找台積電一起共同研發製程,兩次台積電都拒絕了,因為高層都覺得必須自己做研究。那現在國外已經沒有我們要的技術,要自己研發。現在不一樣,很多台灣學校畢業的本地博士,也做了很高的位置。

那少子化是人才的危機,也有不少發展不需要那麼辛苦的工作。其實大家有點誤解,做半導體的跟以前不太一樣,比如潔淨室內要保持乾淨沒錯,但人不需要進去。(編按:如過去穿著無塵衣進去潔淨室工作的頻率降低,待在辦公室機會上升。)

現在比較輕鬆,人在外面用電腦控制潔淨室,除非修理機台之類才要進去,晚上還有HR(人資)的人去巡,趕你回家。因為我們也覺得讓員工身體好是更更加重要的,所以現在大家的觀念也不一樣。

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博士人才稀缺,研究能力更為重要

Q:目前碩士還是博士的需求較為迫切呢?

碩、博都要,因為需要人才很多,除了要博士作為研發人才,也需要有operator(操作機台的人),台積電對各種人才都很重視。

清大半導體研究學院院長林本堅
林本堅認為,當前博士生數量較少,需積極培育才能充實研發能量,推進先進製程。
圖/ 蔡仁譯攝影

清大半導體研究學院第一屆招80個碩士生,有有400多人來申請,第二屆招80位碩士生,有600多位來申請。那博士生大約是20個來申請,篩選完加上可能有人沒來報到,大約十幾位。

那我想危機在於,學生唸了碩士後就能賺很多錢,家長也很高興。反而念博士家長並不會太贊成,因此我在學院希望扭轉這風氣。

半導體學院第一屆招生時,我提出不招碩士、只招博士的想法,結果被否決掉,因為如果真的去招可能不太能實現。所以之後改成,我們在挑選這些很優秀的學生時,也會把是否有機會念博士納入考慮。目前跟著我的其中兩位碩士生,自動跑來和我說要念博士。

Q:半導體學院如何培養博士生的競爭優勢,縮短入職場後的學習曲線?

林:博士的研究更深入,也要到外面競爭,例如投稿知名期刊。

另外,做研究的過程,能學到很多做事方法和心態。我寫博士論文的東西,和我後來到IBM做的完全不同,但我學到很多知識、技巧。比如我對光學很多概念,知道怎麼去設計、調整等等。

5 間半導體學院,攜手業界孕育科技人才
台灣政府和民間共同出資成立半導體學院,培育下一代半導體人才
圖/ 數位時代

至於儀器(半導體設備),我的看法是現在企業儀器很貴,學校買不起也養不起。但現在有個地方叫TSRI(國研院台灣半導體研究中心),儀器雖然沒有業界先進,但至少該學的製程都有,學生可先去體驗將來要做的事。

我也希望學生清楚儀器的操作原理,將來到業界絕對有機會用這些很貴的儀器,就可以用得更好。若他不知道原理,他就只會是操作員,負責按按鈕而已,很難做優化。

不只會研發!半導體企業開始重視領導力

Q:隨著製程越來越精密,半導體企業裡的團隊分工出現怎樣的變化?

林:拿我自己舉例,我剛來台積電時有50個組員,我離開時有超過700人。因為工作變繁重需要很多人,每個人分到部分會變少。

有些東西,例如以前只需要量一千次,先在變成一萬次,東西變小但精確度就靠你量的次數。所以每次這樣,每次都要把他做得更小、更乾淨。

像我們修理光阻,到我們手上完全會跟原本設計不同。他設計時是把正方形、正方形擺來擺去,那我們會把那個長方形變成很奇怪的樣子,才能夠做出一個長方形出來,那需要非常多的電腦,我們買了幾萬台電腦,要讓我們組裡面兩、三百個人來把光罩弄成很奇怪的形狀。而且要量的很準,不然設計的東西就會錯。

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Q:隨著團隊人數變多,領導統合的角色就變得重要。請問您如何培養具領導能力的研發人才?

有些是訓練,有些人則天生具備領導本質,即使不訓練過一段時間也會體會到,很看個人特質和心態。我們有堂課叫做「領導統御。」內容包含假設學生有一天要自己創業,會需要注意哪些事情,要具備怎樣的心態,也請有經驗的老師來分享。

「通才」、「專才」和「活才」缺一不可

Q:您曾提及通才、專才以及活才,請問清大半導體學院如何培養學生相關能力?

首先,「專才」就是你念的部分要很精。那我們也會規劃,例如學生要專門做設計,大概需要怎樣的課程,會給予建議再融合學生的興趣去選修,這就是專才。

其次,「通才」就是要跟別人合作、懂別人的語言才行。比如你是設計的人,要和製造的人合作,互相配合。

課程設計方面上,我們設有四個部:設計部、元件部、材料部和製程部。例如製程部學生進來,必須學習其他部的導讀課程,將來與別人合作才會瞭解他人想法,這是比較不一樣的地方。

清華大學半導體學院院長林本堅(中)為學院成立揭牌
林本堅指出,未來半導體人才需具備跨部門溝通能力。
圖/ 清華大學

第三,科技日新月異的快速發展,學生可能會發現畢業後,當紅科技跟你學的東西差很多,所以必須是「活才」,可以很快體驗、研究新的東西。所以我都跟學生說要立志做活才。

理科生也要能溝通!專利申請有訣竅?

Q:半導體是需要團隊合作的行業,如何培養學生的溝通能力?

比如上學期是open book期末考,我出3題要回家做的題目。有一個題目需要3人討論,拿到分數會一樣。另外兩個是叫他們寫paper(小論文),並不是叫你做研究,而是把這學期學到的東西找出合適題材,寫成兩面A4的paper。

我們也會訓練學生如何寫文章、做簡報的相關課程。未來也可能需要申請專利,會教學生如何提升創造力,讓律師能將你做出的創新提交專利申請。

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責任編輯:蘇祐萱

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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