JINS+無印良品,在大潤發開500坪複合店!憑什麼有信心營收比其他店高1成?
JINS+無印良品,在大潤發開500坪複合店!憑什麼有信心營收比其他店高1成?

日本銷量第一的眼鏡品牌 JINS 首度攜手無印良品(MUJI)在大潤發中壢店打造 500 坪的複合概念店,於6月30日開幕。在這間新店型內,消費者可以同時買到日系簡約風格的平價眼鏡、服飾與生活用品,創造一站式購物體驗。

「我們沒有誰主動找誰,剛好今年都想進駐大潤發,就搭上線討論。」JINS 控股常務執行董事暨台灣晴姿總經理邱明琪說,其實 JINS 與無印良品從 2021 年起,在日本陸續開設 3 間複合概念店,雙品牌也是以門市相鄰方式展店,營運成績較其他分店更好,顯示雙品牌合作產生「一加一大於二」的綜效。

JINS無印良品大潤發中壢複合概念店開幕
JINS 控股常務執行董事暨台灣晴姿總經理邱明琪表示,JINS 來台 8 年首次進駐量販店,是為了要把客群擴大。
圖/ JINS 提供

她補充,JINS 在日本也推出複合店,除了銷售眼鏡,還搭配賣咖啡、蛋糕,單店營收也明顯增長,「這個經驗告訴我們,這種複合店型是消費者喜歡的場域。」邱明琪估計,此次 JINS 大潤發中壢店與無印良品聯手,單店營收預計能比其他分店成長 10% 以上。

JINS無印良品大潤發中壢複合概念店開幕
在JINS與無印良品的複合概念店,消費者可以同時買到日系簡約風格的平價眼鏡、服飾與生活用品,創造一站式購物體驗。
圖/ JINS 提供

JINS、無印良品調性相近,有望發揮互補效應

這間 JINS 與無印良品的複合店,有什麼特別之處?在風格設計上,雙品牌選擇用相同色調與材質裝潢,例如使用古作木材作為門框,在門楣、防盜捲簾、展示櫃,呈現日系、簡約、時尚感。

空間規畫部分,這間店設計了 10 坪、以「再生與永續」為主題的休息區,消費者在休息的同時,也可在牆面上看到 JINS、無印良品各自在聯合國永續發展目標(SDGs)上的計畫,例如 JINS 眼鏡推出「廢鏡新思」回收計畫,協助消費者回收不要的舊眼鏡。

JINS無印良品大潤發中壢複合概念店開幕
JINS無印良品複合概念店特別設計了 10 坪、以「再生與永續」為主題的休息區。
圖/ JINS 提供

而在產品與服務上,雙品牌希望產生互補效應。舉例來說,在無印良品的陳列架上,收納盒就與 JINS 的眼鏡擺在一起銷售,「大家可以買無印的收納盒,拿來裝 JINS 的眼鏡。」無印良品副總經理岩崎雄史說。另外,無印良品的結帳櫃台,也擺放 JINS 的老花眼鏡供看不清楚商品的消費者使用。

為了探索新客群、與對手做出差異化!JINS 來台 8 年首次進駐量販店

除了與無印良品合作,這次展店也是 JINS 來台發展 8 年,首次進駐量販店。邱明琪分析,他們目前有 55 間分店,店型主要以百貨、商場店為主,街邊店僅有 3 間,「為什麼今年進大潤發,是因為我們要把客群擴大。」

她指出,JINS 客群落在 20~45 歲左右,以往的消費主力放在百貨公司的年輕人。當品牌成熟後,決定拓展不同市場,在量販店瞄準年齡層較高的客群,像是這次針對家庭客,JINS 與拉拉熊首度推出聯名眼鏡,主攻家庭客的小孩,也與主要競爭對手 OWNDAYS 做出區隔。

《破天荒不死鳥:平價時尚眼鏡 OWNDAYS 永不放棄的再生傳奇》一書指出,OWNDAYS 的開店策略採「複數店」,一開始就會在一個商圈開出 2~3 家店,比如台北車站店附近還有西門和京站店。決定要進入後,只選在最好的商圈和百貨開店,也會考慮附近的「鄰居」必須要是性質相近的店鋪,例如 Zara、H&M、Starbucks、Apple 等品牌。

JINS無印良品大潤發中壢複合概念店開幕
在JINS與無印良品的複合概念店,消費者可以同時買到日系簡約風格的平價眼鏡、服飾與生活用品,創造一站式購物體驗。
圖/ JINS 提供

邱明琪則說,JINS 去年有 49 間店,今年拓展至 55 間,整體展店速度趨於穩健,去年營收仍成長 10%,關鍵在於他們調整商品策略,「我們增加了台灣製眼鏡的產品比重,更符合顧客需求。」

以往,JINS 全球產品有 90% 是統一由日本研發,只有 10% 是台灣研發、企畫;去年開始,台灣加上亞洲其他地區(不包含日本)研發的比重,已提升到 40%,「像是鼻墊的高低、鏡框的大小或輕重,台灣團隊自行研發,才能做到更客製化。」邱明琪舉例,日本人習慣較小的鏡框,而台灣人偏好較大鏡框,這就是差異化。

本文授權轉載自:經理人月刊

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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