1981年，全球第一台PC問世，並在今年進入第20年。在風光的各種慶祝活動背後，多數人心中難免有一個困惑：這個行業未來還有投資價值嗎？
從整個產業來看，答案是沒有。自1985年以來，今年是全球PC業首度出現衰退，帶來產業停滯的第一個訊號。過去每年平均17%以上的成長率，以後將不易再見到。
PC產業正式告別高成長期，進入高原期。今年，除了戴爾電腦，其他PC業者的市佔率全部下滑。以往在PC業春風得意的IBM和康柏，已調整營運重心，往顧問服務和伺服器等較高毛利事業發展。
過去，PC比的是技術和服務，是品牌和品牌之間的競爭；現在，在PC產品高度標準化之後，比的是成本和速度，是供應鏈和供應鏈之間的廝殺。從最前端的設計開始，就已啟動供應鏈的戰爭，一直延續到後端的下單、生產和物流等，每一個環節都高度壓縮。
過去兩年，PC業流行「955」的做法，也就是代工業者接到訂單後，95%的貨要在5天內送到指定地點，可能是亞洲、美國或歐洲。今年，這項要求將更嚴苛，康柏已訂出「983」標準，也就是98%的貨在接單3天內送到指定地點。
一般PC業者的淨利率約為5%，但PC業所用的零組件，平均每周單價就下跌1%，多留一周庫存在手上，等於吃掉1/5的淨利。「產品交到消費者手上之前，是一連串庫存在供應鏈上移動，庫存在那一個環節停留得久，那個業者就要蒙受最多損失，」明碁電通總經理李焜耀指出。
也因此，雖然整個PC產業前景平淡，但是其中把供應鏈管理好的個別團隊，仍有機會創造高額投資報酬。這當中又以戴爾和台灣夥伴合組的供應鏈，最被看好，因為他們在停滯的市場中，仍有能力飆高業績。戴爾剛公布的第2季財報中，出貨量剽悍地拉升19%，其他大廠則是衰退一成以上。
戴爾自1984年成立以來，以跳過中間商直銷電腦給消費者聞名，從早期的郵購、電話行銷到今天的Internet訂貨，都在縮短從生產線到消費者手上的時間。今年以來降價超過兩成的價格戰，也是由戴爾率先開打。
**戴爾管理供應鏈的
第一步，是減少供應商並將他們集中……
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戴爾在全球有6座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996年1月成立）和中國的廈門（1998年8月成立）。它將原本下給200多家供應商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不願配合的就從供應鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單後，再通知供應商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時。
這個觀念類似豐田汽車當年的「零庫存」（just in time）生產方式，在PC業則屬創舉，顛覆過去PC業先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，後來陸續被同業採用。康柏在1年半前，也要求供應商在康柏的工廠旁邊蓋倉庫。
為了降低庫存並提高零件的流通性，供應商也發展出對應方法，就是把零件儘量模組化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的相容性。「從設計的時候就考慮進來，盡量用標準零件，」台灣康柏董事長何薇玲分析。
像鴻海所做的準系統，就是把機殼加上電源供應器出貨，而廣達出筆記型電腦的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM等跌價快速的零件，避免獲利在運送過程被吃掉。
生產電源供應器的台達，是戴爾供應鏈成員之一，從1997年開始和戴爾做生意。台達也在學習戴爾精神，並打算向下推動，減少目前100多家提供零件給台達的供應商數目，和使用的零件數目，以更利於管理。
戴爾對供應商有一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供應商的表現，做為保留或淘汰的依據。「他們的評估是做得最仔細的，對供應商非常了解，這套系統也有助於我們做內部管理，」台達董事長鄭崇華強調。
**……第二步，
是強化供應鏈上的資訊流通速度和透明度……
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和戴爾做生意的供應商，等於是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計畫，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的資訊流通和信任。
「它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，」李焜耀分析，在供應鏈的運作上，換供應商的成本很高，「因為學習曲線是效率的損失。」明碁電通也是戴爾供應鏈的一員。
戴爾高度運用資訊科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供應商的基本骨幹，並要求供應商配合。
由於戴爾是接單後生產，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等於已經賣掉。戴爾會把每天各種機型PC的銷售數字，公布內部網站讓供應商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。
至於戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供應商做零件預估。戴爾會在交貨前13周前做預估，並隨著天數減少修正，一直到2周前凍結預估數字，供應商就根據這個數字在預定時間交貨。「戴爾通常估得很準，數字凍結後再變動不大，」廣達資訊部協理方天戟指出。
鄭崇華指出，戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因為戴爾的預估很準，一旦下單都會做到。台達往來的另一家電腦公司，曾因預估錯誤，以為存貨不足，要求台達緊急出貨，第二天空運到美國，但是等飛機起飛後又通知台達不要出貨。「PC業的淨利率才5%，這一批貨萬一退回來沒賣掉，台達得出20批貨賺的錢，才能補這一次損失，」鄭崇華有點激動地說。
**……第三步，
是降低研發和設計比重，放大夥伴價值。
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戴爾的核心能力，在於管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的夥伴。「全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，」麥可．戴爾（Michel Dell）強調。
戴爾的研發費用只佔整體營收的2%不到，在前十名電腦公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在於：戴爾把筆記型電腦的研發和設計工作，交給台灣的代工夥伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。「不管戴爾下多少量來，廣達絕不說NO，對供應商來說，這可是個happy problem，」方天戟笑著說。
廣達在戴爾發動價格戰爭時，正扮演極具效率後勤支援角色。市場環境變化迅速，即使做代工也必須因應市場變化轉型，否則就被淘汰。廣達原本就有設計能力，而從1996年到2000年，廣達開始強調DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設計製造供應鏈），將自己變成筆記型電腦設計製造生產的百貨公司，只要客戶想賣筆記型電腦，廣達可以為客戶從上下游零組件採購一直做到設計製造。
而從今年開始，廣達要將業務型態再轉入新模式，未來客戶可以在網路上下訂單，自己決定電腦的微處理器種類、記憶體容量甚至機殼顏色等規格，告訴電腦品牌廠商自己的需求，然後把訂單傳給廣達，該工廠可以在2天內完成組裝，直接送交快遞公司在3天內送達。
如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5到6天，好處是可做到各項關鍵零組件完全零庫存，而因為產品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產品跌價的疑慮。
實際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零組件供應鏈如何控制也是學問，加上生產僅有2天時間，而且不能出錯，難度可想而知。
正因為台灣的PC業者不斷解決問題，也為自己在供應鏈上創造無可取代的價值。戴爾除了筆記型電腦，開始把伺服器和儲存器產品，交由廣達生產，而戴爾預計在9月推出的交換機產品，則是交由台達轉投資的達創生產。廣達也因應戴爾的轉型，而加重在研發上的投資，在今年成立廣達研究院，預計招募1000名研發人才，從事前端技術的開發。
整條供應鏈的合作關係更緊密，彼此的存在都幫對方創造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關係而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。像今年戴爾拚命衝出貨量，使得應付帳款升高，就要求供應商把付款時間延長15到30天。
PC業還有投資價值嗎？從戴爾和合作夥伴的企圖心來看，第二波成長機會正在醞釀。
