就在現在，全世界至少有30萬人對麥可‧戴爾（Michael Dell）恨之入骨。
他們是康柏、東芝、惠普、IBM、昇陽、捷威（Gateway）等PC大廠的員工，和它們的經銷商。去年12月中美國小布希總統就職日，這個35歲的小伙子，突然發動個人電腦削價戰爭，就像珍珠港戰役中吃下7顆魚雷炸彈的亞利桑那號主力艦，7個月內，全球PC價格下跌了50%。火光中，過去十年停泊安逸港灣、盛極一時的PC世界艦隊損失慘重，不僅裁員數節節高升，每家股票更分別重挫40%至60%。即使戴爾，也在這場奇襲中付出代價，戴爾今年首度在全球裁員3000人，是1984他退學創業來的第一次。
戴爾零式戰鬥機群返航的收穫則是：在桌上型和筆記型電腦市場拿下世界第一與第二，分別是16%與13%，和電影版珍珠港戰役不同的是：這次他還撂倒了日本超級航空母艦Toshiba、並且在低階伺服器市場搶下全美第二名。戴爾股價則是今年Nasdaq股災中的倖存者，8個月來不跌反漲30%，傲視群倫。
**天生就是殺手
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戴爾的「虎、虎、虎」式拂曉突擊，產業觀察家認為是「PC產業成熟化後不得不然的競爭」，就像電視機市場不再成長，接下來就是拼價錢。美林證券分析：公元2001年的世界PC需求，將較去年滑落5%，正式終止過去每年10%以上的成長曲線。這意味著：PC大廠要維持企業的成長，不再能靠消費者數量的增加，彼此共存共榮；而必須靠「幹掉競爭同業」，流血殺戮。
戴爾的同僚則未必同意：即使PC沒有不景氣，麥可‧戴爾仍將出手。「因為他天生就是殺手，」一位戴爾高階員工指出：和PC大廠CEO「專業經理人」的來歷不同，麥可是由消費者出身的創業家，他當年在宿舍床上魂縈夢繫的，就是：幹掉IBM。
去年8月，戴爾電腦年度的員工大會上，一身銀色金屬緊身衣的戴爾在哨聲中跳上舞台，他對著數千名痴狂的同仁大喊：我們是俠盜羅賓漢，我們得幫我們的顧客搶回錢來；那些坐在時髦辦公室、用笨而老的方法生產，卻還領到超額佣金的壞傢伙（bad guys），就是我們的敵人。
如同組裝二次世界大戰世界最強、最快、最輕的零式戰鬥轟炸機，戴爾16年的創業歲月，都在架構戴爾公司的殺戮型組織──因應「接單生產」（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單後，工廠才生產）的管理系統、工廠、供應鏈，以及既快又輕又薄的組織成員（戴爾的名言：凡耽誤速度者，開除！）。
**貼近市場需求的
殺戮型組織
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「傳統製造業做生意，根本就是一場代價高昂的猜謎遊戲（guesswork），」戴爾指出：公司先做出產品，然後打廣告吸引消費者來買；又怕猜不準，於是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重複浪費，更糟的是會造成資訊誤判，讓企業萬劫不復。「好比你想買部紅色二門車，到了經銷商一看只有藍色四門車，你不想買，可是sales三寸不爛之舌鼓動你買，你不爽地買了，結果sales跑去跟工廠說：藍色四門車大熱賣，趕快生產多一點……，這公司一定完蛋，」戴爾說。戴爾電腦的模式，則是透過電話，為終端的消費者真實需求製作電腦，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的電腦。
接單生產的模式，讓戴爾脫穎美國市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991年誕生的商用Internet。先是透過網頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的資訊；再來則是便宜高效的網路取代高價專線，讓供應鏈上的即時生產效率更霹靂；今年，戴爾則是把「店頭前端」（採用WebMethod軟體）跟「供應鏈後端」（採用戴爾自己的Valuechain.dell.com網站與i2的Factory Planner軟體）的資訊無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的數據，一筆勾銷由訂購、製造到配送的高摩擦成本，終於使它可以發動價格大戰，把對手逼上死角。
「Internet就好像是個真空吸塵器，把經濟體裡的摩擦物全吸光，」戴爾指出。唸書時，戴爾便被耳提面命：「做生意是一門藝術」，一個業務員最好記得客戶老婆和小孩的名字，最好還包括他秘書小姐的生日，以便準時寄上玫瑰花。這些元老智慧他從不相信，「在戴爾，生意一開始的驅動點是data（數字），而不是dinner（晚餐），」戴爾的技術服務經理馬斯楚安尼（Mark Mastrianni）指出。
舉例而言，你要買電腦，你可在戴爾網站自己的戶頭網頁上，獲得所有產品型錄與特別售價，一旦採購項目確定，戴爾網站自動產生「訂單」，交由你或你的主管審批，過程只需60秒。批好的訂單到達戴爾組裝工廠，工廠伺服器將所需零組件數量訊息傳送給供應商，供應商15分鐘內確認自己有這項產品，並且在75分鐘內送抵戴爾工廠。接著開始組裝，大概6小時後，一部熱騰騰的PC，就在到你辦公室的路上。換言之，消費者訂購一部電腦的指令一下，所有上游的CPU、主機板、連結器等零組件便貼上光學條碼（bar code）跟著移動，消費者的84%訂單可在8小時內收到貨。
**產品永遠新鮮
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正因跟市場一樣快的接單生產，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失，因為戴爾產品的平均庫存天數只有5天，遠遠領先對手惠普與捷威的50到90天，產品永遠新鮮。所有組裝零組件的庫存時間也只有2小時，節省建置大型倉庫（戴爾德州6萬坪的OptiPlex工廠，零件庫存間只有3坪大）成本，也迴避產品規格丕變的呆料（death stock）損失。同時服務成本也掌握指間：戴爾清楚知道一部電腦準確出貨時間、一通客訴電話幾分鐘可解決客戶問題、一位維修工程師何時可抵達客戶辦公室，幾分鐘可處理完機器問題；每一樣，都回到數據計算，戴爾再把這些成本變成市場殺價籌碼，回吐給消費者。
戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業額──亦即死忠客戶數的增加。負責戴爾企業客戶的資深副總裁馬潤吉（Joe Marengi）指出：透過資訊分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的電腦，它還能獲得客戶「購買行為型態」、「產品偏好」、「替換新機週期」、「策略轉折」的一手情報（甚至客戶下單時的「口頭禪」），加上與策略大夥伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替或客戶公司轉型的關鍵採購時刻，「一切，都是讓客戶一進來，便不再三心二意跑去競爭者那裡！」
**零式戰鬥機的
高壓引擎
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和碩大無敵的對手競爭，外表造型「卡通」、擁有4個兒女的戴爾，靠得是他年輕又鐵齒的鬥志，完全無稱於他笑臉四方的長相。公元2000年，戴爾一共做到了319億美元的生意（獲利23億美金），其中有160億美金是由網路銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰鬥機彷彿發現了高壓引擎，麥可戴爾強力要求供應鏈上的成員上網e化，否則就將被逐出戴爾家門。「我們在美國領先第二名50%以上，而且成長速度快4倍，假如我是供應商，我會知趣聽老大的話，」戴爾指出：誰都不能阻擋Dell品牌在2003年掠奪世界市場40%佔有率的決心。
戴爾的對手僅是PC大廠嗎？錯！他的目標瞄準所有企業毛利率比戴爾（20%）高的硬體品牌，從儲存器（storage device）巨人EMC，到路由器（router）老大哥思科（Cisco）。「假如貴公司有很高的毛利，嘿嘿──，」麥可戴爾指出：「那就等於您有著『大而柔軟的小腹』，那塊地方就是我們生存之地，我們會樂在其中！」以伺服器市場為例，5年前戴爾僅有2%市佔率，但這季末以上升到22%，而老大康柏則由44%滑落至26%，「我們就是在顫抖市場中成長，」他說。
在德州圓石城（Round Rock）的戴爾總部，麥可戴爾的訪客始終絡繹不斷，名單包括福特汽車執行長那瑟（Jacques Nasser）、BMW管理團隊、家電巨人Maytag的CEO……，大部份取經的來客，都足可擔任麥可戴爾的祖父。
「Dell好像是製造業新規則的制定者，它總能調適、改變、發現方法適應世界，變成公司的DNA，」Maytag CEO華德（Lloyd Ward）指出：「Dell就像『水』一樣，我來，就是要喝個夠！」
上一個世紀的電腦天王IBM、康柏紛紛準備淡出硬體行業，架構起全球零式戰機群的戴爾正君臨全世界，在我們可能買到戴爾汽車和戴爾冰箱之前，「學習戴爾」，將是台灣製造業第一門優先課。
