世界製造業的殺手──麥可戴爾

2001.09.01 by
數位時代
世界製造業的殺手──麥可戴爾
就在現在,全世界至少有30萬人對麥可‧戴爾(Michael Dell)恨之入骨。 他們是康柏、東芝、惠普、IBM、昇陽、捷威(Gatewa...

就在現在,全世界至少有30萬人對麥可‧戴爾(Michael Dell)恨之入骨。
他們是康柏、東芝、惠普、IBM、昇陽、捷威(Gateway)等PC大廠的員工,和它們的經銷商。去年12月中美國小布希總統就職日,這個35歲的小伙子,突然發動個人電腦削價戰爭,就像珍珠港戰役中吃下7顆魚雷炸彈的亞利桑那號主力艦,7個月內,全球PC價格下跌了50%。火光中,過去十年停泊安逸港灣、盛極一時的PC世界艦隊損失慘重,不僅裁員數節節高升,每家股票更分別重挫40%至60%。即使戴爾,也在這場奇襲中付出代價,戴爾今年首度在全球裁員3000人,是1984他退學創業來的第一次。
戴爾零式戰鬥機群返航的收穫則是:在桌上型和筆記型電腦市場拿下世界第一與第二,分別是16%與13%,和電影版珍珠港戰役不同的是:這次他還撂倒了日本超級航空母艦Toshiba、並且在低階伺服器市場搶下全美第二名。戴爾股價則是今年Nasdaq股災中的倖存者,8個月來不跌反漲30%,傲視群倫。

**天生就是殺手

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戴爾的「虎、虎、虎」式拂曉突擊,產業觀察家認為是「PC產業成熟化後不得不然的競爭」,就像電視機市場不再成長,接下來就是拼價錢。美林證券分析:公元2001年的世界PC需求,將較去年滑落5%,正式終止過去每年10%以上的成長曲線。這意味著:PC大廠要維持企業的成長,不再能靠消費者數量的增加,彼此共存共榮;而必須靠「幹掉競爭同業」,流血殺戮。
戴爾的同僚則未必同意:即使PC沒有不景氣,麥可‧戴爾仍將出手。「因為他天生就是殺手,」一位戴爾高階員工指出:和PC大廠CEO「專業經理人」的來歷不同,麥可是由消費者出身的創業家,他當年在宿舍床上魂縈夢繫的,就是:幹掉IBM。
去年8月,戴爾電腦年度的員工大會上,一身銀色金屬緊身衣的戴爾在哨聲中跳上舞台,他對著數千名痴狂的同仁大喊:我們是俠盜羅賓漢,我們得幫我們的顧客搶回錢來;那些坐在時髦辦公室、用笨而老的方法生產,卻還領到超額佣金的壞傢伙(bad guys),就是我們的敵人。
如同組裝二次世界大戰世界最強、最快、最輕的零式戰鬥轟炸機,戴爾16年的創業歲月,都在架構戴爾公司的殺戮型組織──因應「接單生產」(BTO, Built-to-Order,顧客下訂單後,工廠才生產)的管理系統、工廠、供應鏈,以及既快又輕又薄的組織成員(戴爾的名言:凡耽誤速度者,開除!)。

**貼近市場需求的
殺戮型組織

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「傳統製造業做生意,根本就是一場代價高昂的猜謎遊戲(guesswork),」戴爾指出:公司先做出產品,然後打廣告吸引消費者來買;又怕猜不準,於是同一種機型又必須做上好幾種,不僅資源重複浪費,更糟的是會造成資訊誤判,讓企業萬劫不復。「好比你想買部紅色二門車,到了經銷商一看只有藍色四門車,你不想買,可是sales三寸不爛之舌鼓動你買,你不爽地買了,結果sales跑去跟工廠說:藍色四門車大熱賣,趕快生產多一點……,這公司一定完蛋,」戴爾說。戴爾電腦的模式,則是透過電話,為終端的消費者真實需求製作電腦,一毛錢都不多花,消費者也一定拿到他真心想要的電腦。
接單生產的模式,讓戴爾脫穎美國市場而出,成為新興品牌;但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器,則是1991年誕生的商用Internet。先是透過網頁取代電話,讓戴爾跟客戶交換更多、更快的資訊;再來則是便宜高效的網路取代高價專線,讓供應鏈上的即時生產效率更霹靂;今年,戴爾則是把「店頭前端」(採用WebMethod軟體)跟「供應鏈後端」(採用戴爾自己的Valuechain.dell.com網站與i2的Factory Planner軟體)的資訊無縫隙地連在一起,真實掌握客戶需求的數據,一筆勾銷由訂購、製造到配送的高摩擦成本,終於使它可以發動價格大戰,把對手逼上死角。
「Internet就好像是個真空吸塵器,把經濟體裡的摩擦物全吸光,」戴爾指出。唸書時,戴爾便被耳提面命:「做生意是一門藝術」,一個業務員最好記得客戶老婆和小孩的名字,最好還包括他秘書小姐的生日,以便準時寄上玫瑰花。這些元老智慧他從不相信,「在戴爾,生意一開始的驅動點是data(數字),而不是dinner(晚餐),」戴爾的技術服務經理馬斯楚安尼(Mark Mastrianni)指出。
舉例而言,你要買電腦,你可在戴爾網站自己的戶頭網頁上,獲得所有產品型錄與特別售價,一旦採購項目確定,戴爾網站自動產生「訂單」,交由你或你的主管審批,過程只需60秒。批好的訂單到達戴爾組裝工廠,工廠伺服器將所需零組件數量訊息傳送給供應商,供應商15分鐘內確認自己有這項產品,並且在75分鐘內送抵戴爾工廠。接著開始組裝,大概6小時後,一部熱騰騰的PC,就在到你辦公室的路上。換言之,消費者訂購一部電腦的指令一下,所有上游的CPU、主機板、連結器等零組件便貼上光學條碼(bar code)跟著移動,消費者的84%訂單可在8小時內收到貨。

**產品永遠新鮮

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正因跟市場一樣快的接單生產,戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失,因為戴爾產品的平均庫存天數只有5天,遠遠領先對手惠普與捷威的50到90天,產品永遠新鮮。所有組裝零組件的庫存時間也只有2小時,節省建置大型倉庫(戴爾德州6萬坪的OptiPlex工廠,零件庫存間只有3坪大)成本,也迴避產品規格丕變的呆料(death stock)損失。同時服務成本也掌握指間:戴爾清楚知道一部電腦準確出貨時間、一通客訴電話幾分鐘可解決客戶問題、一位維修工程師何時可抵達客戶辦公室,幾分鐘可處理完機器問題;每一樣,都回到數據計算,戴爾再把這些成本變成市場殺價籌碼,回吐給消費者。
戴爾的獲利因而不是毛利的增加,而是營業額──亦即死忠客戶數的增加。負責戴爾企業客戶的資深副總裁馬潤吉(Joe Marengi)指出:透過資訊分析,戴爾不僅能賣最便宜、最新的電腦,它還能獲得客戶「購買行為型態」、「產品偏好」、「替換新機週期」、「策略轉折」的一手情報(甚至客戶下單時的「口頭禪」),加上與策略大夥伴英特爾、微軟的互通有無,戴爾每次總能掌握市場世代交替或客戶公司轉型的關鍵採購時刻,「一切,都是讓客戶一進來,便不再三心二意跑去競爭者那裡!」

**零式戰鬥機的
高壓引擎

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和碩大無敵的對手競爭,外表造型「卡通」、擁有4個兒女的戴爾,靠得是他年輕又鐵齒的鬥志,完全無稱於他笑臉四方的長相。公元2000年,戴爾一共做到了319億美元的生意(獲利23億美金),其中有160億美金是由網路銷售得來。有了Internet,戴爾的零式戰鬥機彷彿發現了高壓引擎,麥可戴爾強力要求供應鏈上的成員上網e化,否則就將被逐出戴爾家門。「我們在美國領先第二名50%以上,而且成長速度快4倍,假如我是供應商,我會知趣聽老大的話,」戴爾指出:誰都不能阻擋Dell品牌在2003年掠奪世界市場40%佔有率的決心。
戴爾的對手僅是PC大廠嗎?錯!他的目標瞄準所有企業毛利率比戴爾(20%)高的硬體品牌,從儲存器(storage device)巨人EMC,到路由器(router)老大哥思科(Cisco)。「假如貴公司有很高的毛利,嘿嘿──,」麥可戴爾指出:「那就等於您有著『大而柔軟的小腹』,那塊地方就是我們生存之地,我們會樂在其中!」以伺服器市場為例,5年前戴爾僅有2%市佔率,但這季末以上升到22%,而老大康柏則由44%滑落至26%,「我們就是在顫抖市場中成長,」他說。
在德州圓石城(Round Rock)的戴爾總部,麥可戴爾的訪客始終絡繹不斷,名單包括福特汽車執行長那瑟(Jacques Nasser)、BMW管理團隊、家電巨人Maytag的CEO……,大部份取經的來客,都足可擔任麥可戴爾的祖父。
「Dell好像是製造業新規則的制定者,它總能調適、改變、發現方法適應世界,變成公司的DNA,」Maytag CEO華德(Lloyd Ward)指出:「Dell就像『水』一樣,我來,就是要喝個夠!」
上一個世紀的電腦天王IBM、康柏紛紛準備淡出硬體行業,架構起全球零式戰機群的戴爾正君臨全世界,在我們可能買到戴爾汽車和戴爾冰箱之前,「學習戴爾」,將是台灣製造業第一門優先課。

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