茱蒂‧麥柏格（Judith Mulberg）原本在福特汽車工作，1999年，她跳槽到波音飛機公司擔任行銷及公關部門負責人。在到波音不久後的一次高層會議上，茱蒂發言指出波音的表現只有B等，但一名資深經理立刻打斷她，並告訴她，「茱蒂，妳知道妳在什麼樣的公司和產業中嗎？我們不是賣消費品的公司，而且我們沒有品牌。」
那時候起，波音便展開漫長的品牌之路。如今，對這家飛機製造業中的巨人來說，建立品牌形象是最重要的事。波音有史以來的第一次品牌策略，是去年為了從原有商務市場延伸觸角擬定的。現在，包括波音的商標和將總部從西雅圖搬到芝加哥，都和建立品牌有關。
崇尚品牌效力和品牌管理的風氣，正從最初興起的傳統消費市場向外衍生。對公司或產業而言，「品牌」成為前所未有的重要策略，原因只有一個：從飲料到電腦軟體各類商品中，太多選擇充斥在消費者眼前。
過去，工廠設備、資金常被用來衡量公司的價值，而現在品牌卻躍升為公司重要資產，並被視為品質的保證。好的品牌，不論在商品價格或股價上，都能擁有制定價格的影響力。品牌可以保證企業營收，也能領導趨勢的發展，品牌價值不再只是抽象概念，它是可以被量化的價值。
美國《商業週刊》從今年開始第一次全球知名品牌的調查。為了界定企業是否藉由擬定策略，達到建立品牌的目的，美國《商業週刊》特別和紐約頂尖的品牌顧問公司「Interbrand」合作，由Interbrand公司提供世界前100家品牌的實質價值排名。隸屬Omnicom集團的Interbrand以精確的分析方法，評估品牌強度。它的理論基礎是，凡是有強度的品牌，都具有拓展市場及增加營收的能力。Interbrand從品牌效益、未來效益是否穩定成長，以及未來營收預估等標準，衡量現在的品牌價值。許多名列榜上的品牌名字，就是當初母公司的名字。
可口可樂公司之所以有價值，就是因為「可樂」（Coke）這個名字，而不是雪碧或芬達等其他種類的汽水名稱。
此外，只有全球性品牌才能進榜，美國《商業週刊》的基準是在所在國家以外地區，佔有20%以上銷售額。因此，有些著名的日用品品牌並未在排行榜上，即使在美國最暢銷的運動飲料開特力（Gatorade），也被排除在榜外。其次，企業必須有足夠的公開資料，讓Interbrand公司做出具有可信度的評估。有些私人企業，甚至部份公開上市的公司，也因為沒有足夠的資訊，被摒除在外。
還有部份品牌，無法認定是因為品牌強度的關係，還是其他外在因素，所以才被市場接受。以航空公司為例，不論旅行者是不是喜歡特定航空公司，旅遊行程和地點等因素常使旅客在購買機票時，受到極大限制。像嬌生（Johnson & Johnson）和寶僑家品（P&G）這類旗下同時擁有好幾個品牌的，Interbrand把它歸為品牌集團。因此在100大品牌排名之後，還有世界知名品牌集團的排名。

**品牌管理成為 企業經營新課題

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Interbrand估算品牌價值的方法，最早從英國開始，進行已經超過10年。而英國衡量品牌價值時，通常還包括公司的資產負債表。所以有些專家甚至認為，美國與其他國家應該要求企業向投資人公布它們的品牌價值。當其他排名只調查短期的消費者接受度，美國《商業週刊》相信這樣的調查，提供較可靠的基準點，提供未來參考。
這項品牌排名反映企業過去的重要發展，以及它們花多少預算打造品牌形象。去年上榜的74家企業中，今年上榜的不到一半。偉大的可口可樂公司，仍然是世界上的第一名，但根據Interbrand計算，和死對頭百事可樂（排名44）的長期抗戰，使它的品牌價值比去年下滑了5%。如果不是第2名的微軟，因為反托辣斯的官司纏身，加上整個科技產業衰退，導致品牌價值掉了7%，今年登上冠軍寶座的恐怕就是微軟了。
網路泡沫化拖累了不少網路公司。入口網站雅虎（Yahoo!，排名59）和線上書店亞馬遜（Amazon.com，排名76）雖然都是大名鼎鼎的公司，也受到池魚之殃。在它們未來獲利仍不可預期的情況下，品牌價值各自滑落了31%。當然也有好消息，排名88的咖啡連鎖店星巴克（Starbucks）就是成長最快的品牌之一，隨著它塑造的咖啡文化成功打入消費者市場，它在美亞歐三大洲的分店總數已有4435家，品牌知名度迅速成長了32%。
從排名第8的福特汽車身上，則可以看出企業如果不好好管理品牌，品牌價值下跌的程度和速度會有多快。今年是福特汽車多災多難的一年。和普利司通子公司凡世通（Firestone）為了汽車肇事的責任歸屬爭論不休（福特使用凡世通輪胎的車款已造成多人死亡），還有一連串令人難堪的品管問題，對這家汽車製造大廠來說，今年似乎很少事是做對的。投資人更是深受打擊：福特汽車光是上半年的營收就比去年少了91%。但福特汽車真正的損失是什麼？當品牌失去它的光彩，就再也無法吸引消費者上門，也失去領導市場價格的能力，品牌價值也就跟著滑落。據Interbrand估計，「福特」這個名字現在只值301億美元了，比去年足足少了63億美元。

**組織、機構甚至個人 都可以是一種品牌

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這些數字說明，為何企業突然把品牌管理當成重要的事。過去，品牌形象對企業只是商品包裝而已。事實上，建立品牌包括廣告、商品包裝設計，甚至促銷活動等，但這些工作似乎遠比不上公司的營運重心──集資、存貨周轉，與提升生產力等。
然而對品牌管理的忽視，在新世紀來臨後，已完全改觀。許多新興品牌大幅躍升，登上行銷舞台，就好像二次世界大戰後快速成長的大眾消費市場。製藥公司不得直接向消費者銷售藥品的禁令解除。企業投入上億美元的行銷預算，塑造威而剛（Viagra）和Claritin過敏藥等全新品牌。金融服務的品牌建立，讓金融業出現市場區隔，部份銀行也開始跨足承銷業務。
專業顧問公司Anderson Consulting為了塑造信賴感，改名Accenture。就是為了讓顧客相信，它有能力擔負上百萬合約的任務。其他如大學、政府單位、娛樂機構，甚至瑪丹娜（Maddona）和美國美食家瑪莎‧史都華（Martha Stewart）這些名人，都被當成一種品牌。他們的名字就是品質保證、創新和信賴的代名詞。
對消費者來說，品牌就是品質保證的象徵。這也是寶僑和百事可樂這些賣日用品或飲料的公司，突然在市場上變得有影響力的主要原因。1994年，通用汽車由隱形眼鏡公司博士倫（Bausch & Lomb）前總裁拉諾‧雷諾拉（Ronald L. Zarella）接手後，開始著手品牌管理。
花旗集團吸收來自著名食品品牌H.J. Heinz（以生產蕃茄醬著名）、美國煙草公司Philip Moris和其他消費性商品公司的行銷專家後，也打造旗下的花旗銀行（排名13）為成功品牌。

**B2B也講究品牌

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主要客戶是企業，而非消費者的公司，也需要品牌管理嗎？和可口可樂公司及寶僑的原因一樣，如果它們想在市場上佔有一席之地，就必須重視品牌管理。排名第3的IBM，從1990年代，由董事長路易斯‧葛斯納（Louis V. Gerstner）主導品牌再造開始，「品牌」就扮演了重要角色。葛斯納第一步是先把IBM從市場獨佔者變成品牌。葛斯納和待過美國運通（American Express）的夥伴艾比‧康斯田（Abby Kohnstamm）都認為品牌對市場競爭激烈的商品來說，是最重要的。康斯田在1994年把IBM所有廣告集中由跨國廣告公司奧美（Ogilvy & Mather）處理。目的就是要把IBM廣布全球的產品、服務及市場，用同樣的信念串連起來。 奧美把IBM塑造成靈活、十分了解網路的企業。當網路一窩蜂興起，IBM「生活切片」的廣告諷刺了無節制、過度發展的網路文化。當網路衰退，IBM已成功把自己塑造成「理性力量的發聲者」。IBM全球整合行銷傳播部門副總經理莫里‧麥奎爾（Maureen McGuire）說，「這是因為我們有明確的發展方向。」去年大部份科技品牌價值起落好像洗了一場三溫暖，而IBM依然不動如山，保有530億美元的價值，一點也不令人意外。
IBM在科技行銷史上，已經變成一種經典。而排名43的德國軟體巨人思愛普（SAP），在1999年曾經運用大量廣告曝光。但不清不楚的廣告內容，反而讓員工和消費者一樣，搞不清楚這家公司是幹什麼的。後來思愛普找了待過新力公司的行銷老將馬汀‧哈利緒（Martin Homlish），規劃下一步。「這讓我們明白，科技行銷不只要告訴大眾你的技術是什麼，」思愛普的共同執行長哈索‧普列特（Hasso Plattner）說，「你還必須傳達明確的訊息。」
哈利緒到思愛普擔任行銷總監後，擬定了公司一套對外的品牌策略。待過廣告公司的資深副總經理蘇珊‧巴玻（Susan Popper）說，「首要任務就是把公司文化從產品導向，變成品牌導向。」

**企業文化的延伸

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哈利緒很堅持公司的產品名稱、商標、小手冊及網頁，看起來必須是風格一致的，他稱為「說思愛普語言」。為了讓目標快速達成，他仿造IBM的模式，並將全球廣告交由奧美代理。目前為止，這個行銷策略看來是成功的：思愛普是少數的奇蹟──成為有品牌的科技公司，而它的價值讓去年營收成長了3%。
一個有強度的品牌，不但可以幫助消費者了解組織，同時也反映公司內在企業文化。既然員工是讓品牌精神具體呈現在消費者眼前的人，讓他們了解並接受品牌價值，變得非常重要。「如果他們不能和外界溝通公司品牌是做什麼的，還有誰可以？」奧美董事長雪莉‧拉那洛斯（Shelly Lazarus）說。奧美的客戶除了IBM和思愛普，還有排名在前20名的美國運通和福特汽車。雪莉進一步指出，「當企業了解為什麼要建立品牌，往後發展就有了方向。你知道什麼產品該做或不該做；接聽電話的時候，該怎麼回答；企業該如何包裝商品；品牌提供了一切的原則。」
當經理人清楚品牌形象，策略擬定也變得輕而易舉。波音飛機（排名63）打算從製造飛機的核心領域向外拓展時，高層曾審慎評估波音品牌的核心信念。後來他們決定把波音定位成全球性的航空技術公司，而不只是飛機製造公司。跨足人造衛星和火箭製造，就變成理所當然的決定了。
同樣地，韓國三星電子（排名42）也因為品牌形象讓它痛下決定，放棄最大通路商威名百貨（Wal-Mart）做為它的主要零售通路。品牌價值在去年成長了22%的三星電子，正試著推動它的價值鏈。雖然在威名百貨販售三星電子的商品，能幫助這家南韓公司達成稱霸低階電子產品市場的野心。但它現在的策略是轉做創新、高毛利的商品，像手機、MP3隨身聽或PDA等。這些商品對許多消費者來說，都是第一次使用，對三星這種初次進入市場的新品牌，是空前的大好機會。「朝高消費市場轉型，是三星品牌快速竄升的主要原因，」三星行銷負責人艾瑞克‧金（Eric Kim）說。如果在威名百貨販售，反而妨礙三星電子建立的新形象。
三星電子絕對應當保護和提高品牌的完整性。企業不會願意冒險，讓自己的產品變成除非價格夠便宜，否則消費者不願購買的東西。這種轉變讓品牌價值和資金縮水，有時甚至是以驚人的速度下跌。Philip Moris煙草公司在1993年為了保護它的主要品牌萬寶路香煙（Marlboro），就重新塑造出以低價著稱的副牌Malboro Friday，好避免這種下場。
當時許多品牌以低價策略分食萬寶路的市場，讓投資人不禁擔心萬寶路是否將失去它的品牌影響力。後來萬寶路的股價在消費商品公司中，果然立刻陷入一片混戰。Interbrand全球品牌評估總監珍‧林登曼（Jan Lindemann）認為，這件事提醒企業品牌行銷應負的責任。珍說，「這讓行銷人或品牌管理者了解，他們所做的事對股價也有直接影響。行銷部門必須體認，品牌管理對公司股價也負有責任。」
Marlboro Friday成為企業建立品牌的警惕。許多公司藉著提高行銷預算、商品創新和各種令人驚豔的方式，吸引消費者。他們詳細調查每次和顧客接觸紀錄和消費者活動，從客服中心到公司貨車上的彩繪，再到雜誌上的廣告，他們時時都在確認自己做的事，和品牌的核心價值一致的。

**品牌需求有增無減

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或許沒有任何品牌比咖啡連瑣店星巴克做得更好。在20年內，這家西雅圖公司已經從18家分店，拓展成4435家。而這些年，它只花了2000萬美元做廣告，比去年只花3000萬美元行銷預算的紙尿片公司幫寶適（Pampers，排名92）還要少。星巴克把廣告預算都拿來做員工福利。它是少數頂尖企業中，提供兼職員工股票選擇權和健保的公司。為什麼這麼做呢？對星巴克而言，顧客到店裡消費的反應是很嚴苛的。服務態度不佳的店員或不乾淨的化粧室，都可能破壞了星巴克在顧客心中的印象。「如果我們想要建立顧客對我們的信賴感，首先我們要建立與員工之間的信賴感，」星巴克董事長霍華‧舒茲（Howard Schultz）說，「品牌就在企業文化中，而且它會自然而然傳達給顧客。」
為什麼員工福利不能成為一種行銷工具？如果這是建立品牌必需的，況且廣告是個不確定的東西。網路泡沫正好證明了廣告和品牌建立，是不一樣的。當網路正熱的時候，一堆網路新銳花了上億投資人的錢打廣告，只是為了讓網路使用者熟悉outpost.com、eToys、和Pets.com等新興網站。但它們始終沒有告訴消費者，這些品牌是做什麼的，或它們提供消費者什麼服務。現在這些名字大多都隨著它們的可愛吉祥物一同消失了。
品牌大師預測未來10年內，以品牌為主要訴求只會增加不會減少。7200萬Y世代的廣大消費群，現在已經差不多20幾歲了，他們將比1960年代嬰兒潮的那個世代，更有消費能力。《打動人心的品牌：溝通品牌和消費者的新典範》（Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brands to People）的作者馬克‧古伯（Marc Gobe），同時也是品牌顧問專家預言，未來這些年輕人將根據企業所提供的商品或服務具有多少價值，決定是否消費。這表示企業必須付出更多心力，確定自己提供給消費者的，和品牌核心精神是一致的。否則這些企業的處境可能是危險的。「你在某些時候可能騙到某些顧客，但假如他們有了不好的經驗，就會永遠棄你的品牌而去，」金融服務公司John Hancock執行長大衛‧亞力山卓（David F. D'Alessandro）如此警告。他同時也是《品牌大戰：打造殺手品牌的10個規則》（Brand Warfare: 10 Rules for Building the Killer Brand）的作者。那些建立良好品牌形象的企業，除了有一群死忠的消費者追隨，品牌價值同時也穩定成長。企業經理人們也開始理解，品牌不只是抽象的概念，它更是公司的寶貴資產。