茱蒂‧麥柏格(Judith Mulberg)原本在福特汽車工作,1999年,她跳槽到波音飛機公司擔任行銷及公關部門負責人。在到波音不久後的一次高層會議上,茱蒂發言指出波音的表現只有B等,但一名資深經理立刻打斷她,並告訴她,「茱蒂,妳知道妳在什麼樣的公司和產業中嗎?我們不是賣消費品的公司,而且我們沒有品牌。」
那時候起,波音便展開漫長的品牌之路。如今,對這家飛機製造業中的巨人來說,建立品牌形象是最重要的事。波音有史以來的第一次品牌策略,是去年為了從原有商務市場延伸觸角擬定的。現在,包括波音的商標和將總部從西雅圖搬到芝加哥,都和建立品牌有關。
崇尚品牌效力和品牌管理的風氣,正從最初興起的傳統消費市場向外衍生。對公司或產業而言,「品牌」成為前所未有的重要策略,原因只有一個:從飲料到電腦軟體各類商品中,太多選擇充斥在消費者眼前。
過去,工廠設備、資金常被用來衡量公司的價值,而現在品牌卻躍升為公司重要資產,並被視為品質的保證。好的品牌,不論在商品價格或股價上,都能擁有制定價格的影響力。品牌可以保證企業營收,也能領導趨勢的發展,品牌價值不再只是抽象概念,它是可以被量化的價值。
美國《商業週刊》從今年開始第一次全球知名品牌的調查。為了界定企業是否藉由擬定策略,達到建立品牌的目的,美國《商業週刊》特別和紐約頂尖的品牌顧問公司「Interbrand」合作,由Interbrand公司提供世界前100家品牌的實質價值排名。隸屬Omnicom集團的Interbrand以精確的分析方法,評估品牌強度。它的理論基礎是,凡是有強度的品牌,都具有拓展市場及增加營收的能力。Interbrand從品牌效益、未來效益是否穩定成長,以及未來營收預估等標準,衡量現在的品牌價值。許多名列榜上的品牌名字,就是當初母公司的名字。
可口可樂公司之所以有價值,就是因為「可樂」(Coke)這個名字,而不是雪碧或芬達等其他種類的汽水名稱。
此外,只有全球性品牌才能進榜,美國《商業週刊》的基準是在所在國家以外地區,佔有20%以上銷售額。因此,有些著名的日用品品牌並未在排行榜上,即使在美國最暢銷的運動飲料開特力(Gatorade),也被排除在榜外。其次,企業必須有足夠的公開資料,讓Interbrand公司做出具有可信度的評估。有些私人企業,甚至部份公開上市的公司,也因為沒有足夠的資訊,被摒除在外。
還有部份品牌,無法認定是因為品牌強度的關係,還是其他外在因素,所以才被市場接受。以航空公司為例,不論旅行者是不是喜歡特定航空公司,旅遊行程和地點等因素常使旅客在購買機票時,受到極大限制。像嬌生(Johnson & Johnson)和寶僑家品(P&G)這類旗下同時擁有好幾個品牌的,Interbrand把它歸為品牌集團。因此在100大品牌排名之後,還有世界知名品牌集團的排名。
**品牌管理成為 企業經營新課題
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Interbrand估算品牌價值的方法,最早從英國開始,進行已經超過10年。而英國衡量品牌價值時,通常還包括公司的資產負債表。所以有些專家甚至認為,美國與其他國家應該要求企業向投資人公布它們的品牌價值。當其他排名只調查短期的消費者接受度,美國《商業週刊》相信這樣的調查,提供較可靠的基準點,提供未來參考。
這項品牌排名反映企業過去的重要發展,以及它們花多少預算打造品牌形象。去年上榜的74家企業中,今年上榜的不到一半。偉大的可口可樂公司,仍然是世界上的第一名,但根據Interbrand計算,和死對頭百事可樂(排名44)的長期抗戰,使它的品牌價值比去年下滑了5%。如果不是第2名的微軟,因為反托辣斯的官司纏身,加上整個科技產業衰退,導致品牌價值掉了7%,今年登上冠軍寶座的恐怕就是微軟了。
網路泡沫化拖累了不少網路公司。入口網站雅虎(Yahoo!,排名59)和線上書店亞馬遜(Amazon.com,排名76)雖然都是大名鼎鼎的公司,也受到池魚之殃。在它們未來獲利仍不可預期的情況下,品牌價值各自滑落了31%。當然也有好消息,排名88的咖啡連鎖店星巴克(Starbucks)就是成長最快的品牌之一,隨著它塑造的咖啡文化成功打入消費者市場,它在美亞歐三大洲的分店總數已有4435家,品牌知名度迅速成長了32%。
從排名第8的福特汽車身上,則可以看出企業如果不好好管理品牌,品牌價值下跌的程度和速度會有多快。今年是福特汽車多災多難的一年。和普利司通子公司凡世通(Firestone)為了汽車肇事的責任歸屬爭論不休(福特使用凡世通輪胎的車款已造成多人死亡),還有一連串令人難堪的品管問題,對這家汽車製造大廠來說,今年似乎很少事是做對的。投資人更是深受打擊:福特汽車光是上半年的營收就比去年少了91%。但福特汽車真正的損失是什麼?當品牌失去它的光彩,就再也無法吸引消費者上門,也失去領導市場價格的能力,品牌價值也就跟著滑落。據Interbrand估計,「福特」這個名字現在只值301億美元了,比去年足足少了63億美元。
**組織、機構甚至個人 都可以是一種品牌
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這些數字說明,為何企業突然把品牌管理當成重要的事。過去,品牌形象對企業只是商品包裝而已。事實上,建立品牌包括廣告、商品包裝設計,甚至促銷活動等,但這些工作似乎遠比不上公司的營運重心──集資、存貨周轉,與提升生產力等。
然而對品牌管理的忽視,在新世紀來臨後,已完全改觀。許多新興品牌大幅躍升,登上行銷舞台,就好像二次世界大戰後快速成長的大眾消費市場。製藥公司不得直接向消費者銷售藥品的禁令解除。企業投入上億美元的行銷預算,塑造威而剛(Viagra)和Claritin過敏藥等全新品牌。金融服務的品牌建立,讓金融業出現市場區隔,部份銀行也開始跨足承銷業務。
專業顧問公司Anderson Consulting為了塑造信賴感,改名Accenture。就是為了讓顧客相信,它有能力擔負上百萬合約的任務。其他如大學、政府單位、娛樂機構,甚至瑪丹娜(Maddona)和美國美食家瑪莎‧史都華(Martha Stewart)這些名人,都被當成一種品牌。他們的名字就是品質保證、創新和信賴的代名詞。
對消費者來說,品牌就是品質保證的象徵。這也是寶僑和百事可樂這些賣日用品或飲料的公司,突然在市場上變得有影響力的主要原因。1994年,通用汽車由隱形眼鏡公司博士倫(Bausch & Lomb)前總裁拉諾‧雷諾拉(Ronald L. Zarella)接手後,開始著手品牌管理。
花旗集團吸收來自著名食品品牌H.J. Heinz(以生產蕃茄醬著名)、美國煙草公司Philip Moris和其他消費性商品公司的行銷專家後,也打造旗下的花旗銀行(排名13)為成功品牌。
**B2B也講究品牌
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主要客戶是企業,而非消費者的公司,也需要品牌管理嗎?和可口可樂公司及寶僑的原因一樣,如果它們想在市場上佔有一席之地,就必須重視品牌管理。排名第3的IBM,從1990年代,由董事長路易斯‧葛斯納(Louis V. Gerstner)主導品牌再造開始,「品牌」就扮演了重要角色。葛斯納第一步是先把IBM從市場獨佔者變成品牌。葛斯納和待過美國運通(American Express)的夥伴艾比‧康斯田(Abby Kohnstamm)都認為品牌對市場競爭激烈的商品來說,是最重要的。康斯田在1994年把IBM所有廣告集中由跨國廣告公司奧美(Ogilvy & Mather)處理。目的就是要把IBM廣布全球的產品、服務及市場,用同樣的信念串連起來。 奧美把IBM塑造成靈活、十分了解網路的企業。當網路一窩蜂興起,IBM「生活切片」的廣告諷刺了無節制、過度發展的網路文化。當網路衰退,IBM已成功把自己塑造成「理性力量的發聲者」。IBM全球整合行銷傳播部門副總經理莫里‧麥奎爾(Maureen McGuire)說,「這是因為我們有明確的發展方向。」去年大部份科技品牌價值起落好像洗了一場三溫暖,而IBM依然不動如山,保有530億美元的價值,一點也不令人意外。
IBM在科技行銷史上,已經變成一種經典。而排名43的德國軟體巨人思愛普(SAP),在1999年曾經運用大量廣告曝光。但不清不楚的廣告內容,反而讓員工和消費者一樣,搞不清楚這家公司是幹什麼的。後來思愛普找了待過新力公司的行銷老將馬汀‧哈利緒(Martin Homlish),規劃下一步。「這讓我們明白,科技行銷不只要告訴大眾你的技術是什麼,」思愛普的共同執行長哈索‧普列特(Hasso Plattner)說,「你還必須傳達明確的訊息。」
哈利緒到思愛普擔任行銷總監後,擬定了公司一套對外的品牌策略。待過廣告公司的資深副總經理蘇珊‧巴玻(Susan Popper)說,「首要任務就是把公司文化從產品導向,變成品牌導向。」
**企業文化的延伸
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哈利緒很堅持公司的產品名稱、商標、小手冊及網頁,看起來必須是風格一致的,他稱為「說思愛普語言」。為了讓目標快速達成,他仿造IBM的模式,並將全球廣告交由奧美代理。目前為止,這個行銷策略看來是成功的:思愛普是少數的奇蹟──成為有品牌的科技公司,而它的價值讓去年營收成長了3%。
一個有強度的品牌,不但可以幫助消費者了解組織,同時也反映公司內在企業文化。既然員工是讓品牌精神具體呈現在消費者眼前的人,讓他們了解並接受品牌價值,變得非常重要。「如果他們不能和外界溝通公司品牌是做什麼的,還有誰可以?」奧美董事長雪莉‧拉那洛斯(Shelly Lazarus)說。奧美的客戶除了IBM和思愛普,還有排名在前20名的美國運通和福特汽車。雪莉進一步指出,「當企業了解為什麼要建立品牌,往後發展就有了方向。你知道什麼產品該做或不該做;接聽電話的時候,該怎麼回答;企業該如何包裝商品;品牌提供了一切的原則。」
當經理人清楚品牌形象,策略擬定也變得輕而易舉。波音飛機(排名63)打算從製造飛機的核心領域向外拓展時,高層曾審慎評估波音品牌的核心信念。後來他們決定把波音定位成全球性的航空技術公司,而不只是飛機製造公司。跨足人造衛星和火箭製造,就變成理所當然的決定了。
同樣地,韓國三星電子(排名42)也因為品牌形象讓它痛下決定,放棄最大通路商威名百貨(Wal-Mart)做為它的主要零售通路。品牌價值在去年成長了22%的三星電子,正試著推動它的價值鏈。雖然在威名百貨販售三星電子的商品,能幫助這家南韓公司達成稱霸低階電子產品市場的野心。但它現在的策略是轉做創新、高毛利的商品,像手機、MP3隨身聽或PDA等。這些商品對許多消費者來說,都是第一次使用,對三星這種初次進入市場的新品牌,是空前的大好機會。「朝高消費市場轉型,是三星品牌快速竄升的主要原因,」三星行銷負責人艾瑞克‧金(Eric Kim)說。如果在威名百貨販售,反而妨礙三星電子建立的新形象。
三星電子絕對應當保護和提高品牌的完整性。企業不會願意冒險,讓自己的產品變成除非價格夠便宜,否則消費者不願購買的東西。這種轉變讓品牌價值和資金縮水,有時甚至是以驚人的速度下跌。Philip Moris煙草公司在1993年為了保護它的主要品牌萬寶路香煙(Marlboro),就重新塑造出以低價著稱的副牌Malboro Friday,好避免這種下場。
當時許多品牌以低價策略分食萬寶路的市場,讓投資人不禁擔心萬寶路是否將失去它的品牌影響力。後來萬寶路的股價在消費商品公司中,果然立刻陷入一片混戰。Interbrand全球品牌評估總監珍‧林登曼(Jan Lindemann)認為,這件事提醒企業品牌行銷應負的責任。珍說,「這讓行銷人或品牌管理者了解,他們所做的事對股價也有直接影響。行銷部門必須體認,品牌管理對公司股價也負有責任。」
Marlboro Friday成為企業建立品牌的警惕。許多公司藉著提高行銷預算、商品創新和各種令人驚豔的方式,吸引消費者。他們詳細調查每次和顧客接觸紀錄和消費者活動,從客服中心到公司貨車上的彩繪,再到雜誌上的廣告,他們時時都在確認自己做的事,和品牌的核心價值一致的。
**品牌需求有增無減
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或許沒有任何品牌比咖啡連瑣店星巴克做得更好。在20年內,這家西雅圖公司已經從18家分店,拓展成4435家。而這些年,它只花了2000萬美元做廣告,比去年只花3000萬美元行銷預算的紙尿片公司幫寶適(Pampers,排名92)還要少。星巴克把廣告預算都拿來做員工福利。它是少數頂尖企業中,提供兼職員工股票選擇權和健保的公司。為什麼這麼做呢?對星巴克而言,顧客到店裡消費的反應是很嚴苛的。服務態度不佳的店員或不乾淨的化粧室,都可能破壞了星巴克在顧客心中的印象。「如果我們想要建立顧客對我們的信賴感,首先我們要建立與員工之間的信賴感,」星巴克董事長霍華‧舒茲(Howard Schultz)說,「品牌就在企業文化中,而且它會自然而然傳達給顧客。」
為什麼員工福利不能成為一種行銷工具?如果這是建立品牌必需的,況且廣告是個不確定的東西。網路泡沫正好證明了廣告和品牌建立,是不一樣的。當網路正熱的時候,一堆網路新銳花了上億投資人的錢打廣告,只是為了讓網路使用者熟悉outpost.com、eToys、和Pets.com等新興網站。但它們始終沒有告訴消費者,這些品牌是做什麼的,或它們提供消費者什麼服務。現在這些名字大多都隨著它們的可愛吉祥物一同消失了。
品牌大師預測未來10年內,以品牌為主要訴求只會增加不會減少。7200萬Y世代的廣大消費群,現在已經差不多20幾歲了,他們將比1960年代嬰兒潮的那個世代,更有消費能力。《打動人心的品牌:溝通品牌和消費者的新典範》(Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brands to People)的作者馬克‧古伯(Marc Gobe),同時也是品牌顧問專家預言,未來這些年輕人將根據企業所提供的商品或服務具有多少價值,決定是否消費。這表示企業必須付出更多心力,確定自己提供給消費者的,和品牌核心精神是一致的。否則這些企業的處境可能是危險的。「你在某些時候可能騙到某些顧客,但假如他們有了不好的經驗,就會永遠棄你的品牌而去,」金融服務公司John Hancock執行長大衛‧亞力山卓(David F. D'Alessandro)如此警告。他同時也是《品牌大戰:打造殺手品牌的10個規則》(Brand Warfare: 10 Rules for Building the Killer Brand)的作者。那些建立良好品牌形象的企業,除了有一群死忠的消費者追隨,品牌價值同時也穩定成長。企業經理人們也開始理解,品牌不只是抽象的概念,它更是公司的寶貴資產。