事情的真相應該已經浮現出清晰的形貌──以製造優勢、規模經濟取勝，以低廉代工成本、高效率的工程能力和敏銳反應力為基礎的舊「台灣優勢」，無庸置疑是走到頭，撞到牆了。 有遠見的台灣企業，遲早會把蓄積企業核心能耐與競爭優勢的「場所」，從製造現場（factory floor），延伸到企業研究所（company lab）。
就好像廣達，一方面拉下東芝筆記型電腦世界冠軍王座，搶下全球11%市佔率；另一方面在台灣產業裁員聲中，逆向廣招研發人才，成立「廣達研究所」研發無線通訊與無線行動網路。
舊「台灣優勢」中的高效率工程能力和敏銳反應力都是台灣產業很值得珍惜的寶貴資產，但這些都屬於短期觀點的產業能耐──新「台灣優勢」亟需培育一些長期視野的產業能耐：研發與科技創新。
以產業台灣（Corporate Taiwan）過去30年所累積的資源（想想IC, NB有過的豐厚利潤率）台灣可以更早就進行企業研究所的建置，在全球舞台拉高視野與企圖心，競爭大未來。 日本主宰全球消費性電子產業20年，絕非通產省什麼「錦囊妙計」所致。
他們依靠的是人（技術家與興業家的合作創新），不是政策。 是有遠見的菁英企業，10年為期的堅毅投資；是成立企業研究所，作為推動未來的創新引擎動力來源。
新力在全球海撈鈔票的8釐米Camcorder關鍵組件電荷耦合元件CCD，是當時副社長岩間和夫（後來出任新力第三任社長）主導。
自1973年11月kick-off（當時新力研究中心徹底改組，以4項大規模前瞻計畫為研發重點，其中CCD列為最優先項目），由40位科學家與工程人員組成的一個小組負責執行。從1973到1982年，10年間新力花費在CCD研發上的經費高達兩億美元。
中間幾度淪落到日本人所謂「刀已斷、箭已盡」的絕望之境，甚至盛田昭夫會長與大賀典雄副社長都曾失去過信心，或挖苦或批判過岩間和夫。
岩間超凡的毅力為新力帶來甜美豐碩的成果，Camcorder成為新力公司史上獲利最豐的產品。大賀後來在頒獎演說中，公開為自己未能早些認識到CCD科技的優勢而道歉。
大賀後來出任社長任內，對科技創新研發之投資絕不吝嗇，即使財會單位常提出保守開支的意見，大賀也總是回應：「我們新力公司絕不因貧窮而變得遲鈍……」 長期視野的研究與技術創新投資，似乎是成功菁英公司的共同特徵。
2000年10月出任三洋社長的桑野幸德，年輕時就是一位「不同凡響」的九州男兒。熊本大學化學系畢業後，進入三洋中央研究所（1961年成立，中心主任是京都大學物理學家山野正丸），當時全球研究主流在晶質半導體材料，他就選定非晶質材料為研究領域。
桑野與兩位同事在非結晶矽材料的太陽能電池應用研究投入10年有餘，但就商業成果而言他們可說是一事無成。桑野一度感到恐慌與洩氣：「公司裡其他同事都成功了……與我年齡相若的科研人員都高昇了，而我卻愈來愈吊在車尾……」 以10年為視界，桑野幸德感到恐慌。
以一輩子為視界，桑野是感到滿足的。由於桑野的堅毅投入與全球視野，三洋在非結晶矽的商業應用上大放異彩。
1977年桑野造訪蘇格蘭鄧迪大學史皮爾教授，同年拜訪普林斯頓RCA沙諾夫研究所卡爾森。與全球創新前緣高手知識鍵結與交流的結果，三洋研發成果大大突破。1980年三洋終於推出世界第一批商業化（用於計算機）非結晶矽太陽能電池。
華映、明碁的重要供應商日亞化學，1993年11月公開了在開發藍光LED上大放異彩的研發專案成果。專案主持人中村修二（四國德島大學電子工程碩士）在1979年4月加入日亞化學後，也歷經10年的挫折與磨練，公司指派他研發的項目他在科技上都完成，但公司獲得的商業報償不是很少，就是根本毫無報償。
產業台灣（Corporate Taiwan）要競爭數位創新，競爭寬頻無線，競爭網路多媒體甚至競爭生技基因，新「台灣優勢」的打造需要更多具備10年視野的技術家與興業家攜手合作創新。 有10年視野，才能競爭大未來。
又一個十年……
分享
收藏
往下滑看下一篇文章
