若要頒發銀行界的「創新服務獎」，以科技創意打出MMA（Money Management Account）成為「整合型帳戶」先鋒而淨賺四億的華信銀行，鐵定光榮出線。
論歷史，1992年成立的華信銀行不是「老銀行」，它與企業的關係不像公營行庫久遠密切；論規模與客戶數，它也絕不是「大銀行」，很難和中信銀或台新銀行的百萬張信用卡發卡量競爭。如何在「老」與「大」銀行的夾殺中衝出生路，華信靠著創新思維與科技E方法，「無中生有」地做到了!
去年初華信率先推出讓帳戶整合為一的「投資管理帳戶」（MMA），把帳戶從「分散各處」轉為「集中管理」，讓客戶能在同一帳號中同時處理多種金融服務，吸引許多個人客戶。在去年同業的活期存款數字紛紛下降的同時，華信的存款金額卻因為這樣的科技創意而一路狂飆，光台幣活期存款餘額就成長了32.45%，比前一年增加了120億元。
營業數字增加不足為奇，營業利潤也跟著水漲船高，MMA可是隻華信銀行的下金蛋母雞。「我們估計過，去年光是來自MMA的貢獻，稅前盈餘就有4.4億台幣，」負責消費金融業務的華信銀行副總經理賈堅一，提到這個「幫客戶省錢，也替自己賺錢」的金融商品，不禁精神抖擻。
MMA的成功經驗，讓華信想到要從個人客戶的戰場擴展到企業用戶，去年8月華信乘勝追擊，推出針對企業客戶規劃的MMAb2b.com，華信銀行藉此所完成的企業金融交易也同樣驚人。
例如在網路上推出「應收帳款承購」（e-Factoring）金融服務，讓使用的企業收付款更順暢，短短不到半年，華信的線上應收帳款業務便突破100億台幣，和個人理財的MMA服務一樣成功。
賈堅一認為MMA的成功關鍵因素有四：彈性的資金借出管道、多元的策略結盟、作業中心整合與資訊中心整合。簡單來說，這個新金融服務，同時兼具「整合」與「多元」兩種特質。
**抓住客戶的需求
**
從整合面來看，MMA是把符合個人需求的產品，整合在一個帳戶中；對銀行而言，則是將有經濟規模的作業程序加以集中，以達到作業標準化與節省成本的效果。
從多元面觀察，不論是針對個人的MMA，或是針對企業的MMAb2b，在在都顯示這是個結合異業，提供客戶「一站購足」的服務。如在mma.com網站上，客戶能在「資產總覽」頁面中，看到自己存款、證券、共同基金、信用卡、貸款等所有資產負債狀況。而在MMAb2b上，華信也結合了國際性線上開信用狀機構、物流、電子交易市集等不同領域企業，讓企業加速採購付款流程。
企業賺錢之道，不外「降低作業成本」與「提高產品差異」兩種策略，而要瞭解華信落實競爭力的核心武器，就要將鏡頭轉向台北市松山火車站附近的一棟高樓。
**資訊科技成為競爭力
**
這座華信銀行的松山作業大樓，不但是讓金融商品得以順利運作的資訊中樞，也是銀行後勤作業總部。表面看來寂靜的建築物，0與1構成的數據資訊卻在此繁忙流動。而辦公室位於這棟大樓的資訊部協理方乃貞，則是讓資訊系統能順利升級整合的重要人物。
「先定義出客戶需求，把業務流程轉換成資訊流程，目的要達到作業標準化與大量處理」，在銀行界已有20年以上經驗的方乃貞，以流程角度說明這段過程，從1998年8月開始投入，到1999年10月為止，MMA專案足足讓全行上下忙了1年以上。
在1年多的推動過程中，首先在行內提出MMA「帳戶整合」概念的華信副總賈堅一回憶，最困難處在於凝聚共識，而要解決這個問題別無他法，就是「不停不停的說明，來10次我就說10次，碰到人就講」，他如此形容那段苦口婆心的日子。
主管除了得扮演「婆婆媽媽」的傳道士角色外，在進行過程中當然也會碰到許多抱怨與阻力，「但我每次聽到問題就高興得一塌糊塗」，對問題逆向思考的賈堅一說，今天碰到的問題，就是別人明天要踏入的進入障礙，「我們會碰到的問題，沒理由別人不會碰上，」視問題為機會的他，相信現在解決的問題愈多，代表未來別人進場的障礙會愈大。
**改良作業流程提昇收入
**
對銀行來說，最大收入來自存放款利差與服務手續費。如何降低作業成本，劃出自有服務與其他銀行的差異性，是所有金融機構都在思考的問題，推出MMA這類的新產品，簡化作業流程，可以達到擴大客源、增加盈收的功能。以代銷共同基金為例觀察，就明顯可看出前後差異。
華信銀行副總經理兼電子金融部經理陳柏蒼舉例說，過去各分行不樂意代銷共同基金的原因，在於處理手續非常麻煩，銀行櫃檯人員要回答消費者基金種類、各家基金績效、匯率等問題，之後還必須與基金公司做交割，並寄帳單給投資人，「一個櫃員一天處理五六筆就差不多了，過去許多分行經理根本不想做」；但如今利用MMA.com，客戶可以透過網站直接申購或贖回，系統也能自動與基金公司、投資人帳戶連結扣款，這樣方便的設計，讓華信共同基金手續費收入從1999年底的6430萬，提昇至2000年底的1.5億。
不僅在消費金融上有捷報，華信透過網路做資金管理的金額也相當驚人。陳柏蒼舉過去屬「勞力密集」的應收帳款業務為例，企業從國外拿到訂單後要寫撥款申請書、上簽呈給主管蓋章後送至銀行，銀行則須寫額度使用表格，交給主管簽字後才能撥款，從開票到郵寄都浪費許多時間。而今，公司會計部門每月做完帳後，就可以把應收帳款資料直接上傳到MMAb2b網站上，客戶也能利用密碼明確知道自己應於何時付出款項，當企業臨時調度困難，而有融資需求時，透過網站華信銀行也可滿足當天入帳的需求。
這項業務去年8月推出後，由於都是靠自動化運作，讓業務量持續增長至目前的160多億，但經營人力卻一直保持固定數量不需增加。像這樣利用科技簡化科技流程，銀行內後勤支援人力已由開行的70%，降至50%。
科技，幫助華信銀行以較少人力處理快速增長的新業務，更讓它在景氣寒冬中踢開財大勢大的老牌銀行競爭，營收持續增長。對現在正處重新洗牌階段的銀行業來說，華信銀行是以科技落實創新金融服務，為自己在競爭年代中搶得商機的先鋒企業。
