進入5、6月，是上市公司的股東會旺季。常見台下的小股東們義憤填膺，搶著發言指責公司獲利不佳和決策失當，平日意氣風發的經營團隊，只能低著頭坐在台上聽訓。從今年景氣研判，這樣的場面，在明年鐵定更火爆。
企業的天職之一是獲利，不賺錢的企業是罪惡。獲利突出，表示企業有競爭力，股東自然開心。1997年5月，我在日本橫濱聽麥可‧波特（Michael E. Porter）對日本大企業主管談策略，他的結論是：日本企業沒有策略，因為日本企業最重要的目標是「規模」，而非「獲利」，忽視股東權益的代價，就是日本經濟歷經8年（至今應為12年）低迷未有起色。
「波特教授，那你建議我們該怎麼做？」一位日本企業主管當場發問。
「把心思放在獲利，以股東淨值報酬率（return on equity，ROE）為指標，」波特強調。
獲利，在不景氣時更加重要，也更為困難，這牽涉的不只是每股盈餘，而是股票會不會根本變成廢紙。從開源和節流兩種增加獲利的角度思考，在這個時候，多數企業選擇節流，因為風險低而且效果明確，省一塊就是賺一塊。
裁員和刪節支出是最容易的節流方法，也最消極，因為這無助形塑企業的策略。積極性的節流，是配合企業發展e-business策略，用更聰明方式工作，並且省錢，我們稱為eCOST-DOWN（見本期封面故事，p.74-p.115）。
這件工作可大可小。小至數位聯合（Seednet）將公司內部對外通話服務轉為網路電話，1個月省下20萬；大至台塑集團把1年1800億台幣原料採購改為上網進行，1年省下412億。
這件工作可近可遠。近至台積電會計處將發票掃成圖檔核對，把每月關帳時間從3.5天減為1天；遠至思科將全球員工教育訓練改為線上教學，光是台灣一地1年就省下2000萬台幣往返美國受訓費用。「今日的eCOST-DOWN，就是決勝明日的籌碼，」台灣思科總經理孫永祥強調。
這件工作可舊可新。舊至聯強透過連線情報更精確管理庫存，將傳統低毛利的物流業硬是在1年多擠出3%的獲利；新至富邦產險換裝數位相機記錄事故現場，省掉底片沖洗費，成本只有原來光學相機的一半。
景氣一波冷過一波，eCOST-DOWN很快會往下到每一位員工身上，繼多年前「全面品質管理」（Total Quality Management，TQM）後，再以「全面成本管理」（Total Cost Management，TCM）掀起風潮。要把企業長期策略和短期省錢兩件事綁在一起，就有賴全員參與。
面對當下寒冬，波特倒很樂觀，一反先前對網路經濟的質疑。原因在於：美國企業積極裁員重整組織，盡一切努力創造獲利，與沈淪12年的日本企業大相逕庭，再加上過去幾年所大筆投資的資訊科技，對降低營運成本的效益正要顯現。
春天的燕子什麼時候來，沒人說得準。在那之前，企業每省1塊錢，生存就多1分保障，多1分e化，未來就多一線希望。
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