e起來省錢

2001.07.01 by
數位時代
e起來省錢
進入5、6月,是上市公司的股東會旺季。常見台下的小股東們義憤填膺,搶著發言指責公司獲利不佳和決策失當,平日意氣風發的經營團隊,只能低著頭坐在...

進入5、6月,是上市公司的股東會旺季。常見台下的小股東們義憤填膺,搶著發言指責公司獲利不佳和決策失當,平日意氣風發的經營團隊,只能低著頭坐在台上聽訓。從今年景氣研判,這樣的場面,在明年鐵定更火爆。
企業的天職之一是獲利,不賺錢的企業是罪惡。獲利突出,表示企業有競爭力,股東自然開心。1997年5月,我在日本橫濱聽麥可‧波特(Michael E. Porter)對日本大企業主管談策略,他的結論是:日本企業沒有策略,因為日本企業最重要的目標是「規模」,而非「獲利」,忽視股東權益的代價,就是日本經濟歷經8年(至今應為12年)低迷未有起色。
「波特教授,那你建議我們該怎麼做?」一位日本企業主管當場發問。
「把心思放在獲利,以股東淨值報酬率(return on equity,ROE)為指標,」波特強調。
獲利,在不景氣時更加重要,也更為困難,這牽涉的不只是每股盈餘,而是股票會不會根本變成廢紙。從開源和節流兩種增加獲利的角度思考,在這個時候,多數企業選擇節流,因為風險低而且效果明確,省一塊就是賺一塊。
裁員和刪節支出是最容易的節流方法,也最消極,因為這無助形塑企業的策略。積極性的節流,是配合企業發展e-business策略,用更聰明方式工作,並且省錢,我們稱為eCOST-DOWN(見本期封面故事,p.74-p.115)。
這件工作可大可小。小至數位聯合(Seednet)將公司內部對外通話服務轉為網路電話,1個月省下20萬;大至台塑集團把1年1800億台幣原料採購改為上網進行,1年省下412億。
這件工作可近可遠。近至台積電會計處將發票掃成圖檔核對,把每月關帳時間從3.5天減為1天;遠至思科將全球員工教育訓練改為線上教學,光是台灣一地1年就省下2000萬台幣往返美國受訓費用。「今日的eCOST-DOWN,就是決勝明日的籌碼,」台灣思科總經理孫永祥強調。
這件工作可舊可新。舊至聯強透過連線情報更精確管理庫存,將傳統低毛利的物流業硬是在1年多擠出3%的獲利;新至富邦產險換裝數位相機記錄事故現場,省掉底片沖洗費,成本只有原來光學相機的一半。
景氣一波冷過一波,eCOST-DOWN很快會往下到每一位員工身上,繼多年前「全面品質管理」(Total Quality Management,TQM)後,再以「全面成本管理」(Total Cost Management,TCM)掀起風潮。要把企業長期策略和短期省錢兩件事綁在一起,就有賴全員參與。
面對當下寒冬,波特倒很樂觀,一反先前對網路經濟的質疑。原因在於:美國企業積極裁員重整組織,盡一切努力創造獲利,與沈淪12年的日本企業大相逕庭,再加上過去幾年所大筆投資的資訊科技,對降低營運成本的效益正要顯現。
春天的燕子什麼時候來,沒人說得準。在那之前,企業每省1塊錢,生存就多1分保障,多1分e化,未來就多一線希望。

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