春天的第一隻燕子」究竟來了沒有？台幣重貶到34.5元兌一美元，股市跌破5000點，經濟成長率面臨保四（4%）激戰，失業率創下近20年新高的4.2%，台灣人心惶惶。
根據經濟部統計，今年以來，外銷訂單持續減少，累計1到5月比去年同期衰退4.16%，而5月份與去年同期相比，更減少13.96%。一向被視為國營事業金雞母的台電公司，今年4月虧損超過新台幣16億元，主因之一是公司及工廠倒閉家數增多，用電量也跟著減少。
「再這樣下去，核四就不用蓋了，核三、核二都可以關了，」一位企業主管苦笑著說。 位於新竹工業區內的封裝廠訊捷半導體6月宣布解散，成為台灣今年第一家結束營業的封裝廠。
訊捷今年產能利用率急速惡化，近期多筆信用狀借款陸續到期，卻增資困難，被迫結束營業。從今年2月開始，訊捷已無法支付員工薪資，解散時累計虧損已經超過10億元。
**節省成本才能安度難關
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「只有設法節省成本（cost down），企業才能安度難關，」遠擎企管顧問公司資深顧問李傳霖說：「節省成本和獲利是一體兩面的事。不景氣，賺錢難，省一塊錢，就等於賺一塊錢，等於業績十塊錢。」透過企業內部管理政策改善、流程合理化或組織重整，「也都可以達到節省成本的效果，不會產生負面影響，效果亦不輸裁員，」李傳霖說。
他進一步分析，節省成本可以區分成三種不同層次，各是三條曲線，第一條曲線為管理策略，也就是制訂新的管理策略來節省成本；第二條曲線為企業e化，透過e化改造流程節省成本；第三條曲線是創意，透過創新的產品或工作方法，達到節省成本的效果。
「由下而上，成本節省效果越好，是跳躍式的效果，」他說。
**每年降低成本，多賺20%
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裕隆集團就是透過改善管理策略來節省成本的例子。今年1月，裕隆集團旗下的中華及裕隆兩家汽車廠，就在集團執行長嚴凱泰的主持下，實施「成本遞減政策」，透過聯合採購原料與零組件，加上內部嚴格控管成本，計劃3年內，成本要降低20%。
裕隆汽車發言人韓正平估計，光是1到5月，就已經節省了4億元，以裕隆汽車毛利率12%來算，等於是幫公司創造了33億元的營業額。
KISS聯播網也是從內部管理策略下手。因為在台北、台中、高雄、台南等地都有分台，原來要花費不少國內長途電話費互相聯絡，但最近台內全體員工的電腦都裝上ICQ，透過網路溝通訊息，省了電話費。 另外，員工離開座位超過10分鐘，一定要關閉電腦螢幕，節約用電，離開更久的話則要把電腦關機。
紙杯也是節省重點，過去KISS會印製自家電台圖形的紙杯，現在也省下這筆開支，改用馬克杯待客。 短期來說，管理策略的確能夠發揮省錢效果，但時間拉長，曲線逐漸平緩，節省效果遞減，長期而言，e化比管理策略，更能帶來節省成本的積極效果。
透過e化，改造企業流程，提昇效率，更能精簡成本。去年每股賺近4元的通路商聯強，總經理杜書伍說：「提升績效，其實就是節省成本。」
**用e代替，1個人做3個人的事
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杜書伍說，通路商的毛利率只有個位數，賺錢的唯一方式就是用更快的速度服務更多的客戶，節省成本則是伴隨而來的效果。
聯強從1995年開始發展一套整合上、下游的物流系統，把通路從上游到下游全面e化，不僅速度更快，可以販賣更多商品，同時也達到節省人力成本的效果，聯強去年就因此省了12.6億元的運輸及人力成本。 走進聯強的辦公室，視線彷彿由彩色變黑白，內部陳設和規劃井然有序，少有裝飾。而辦公桌之間亦略顯擁擠，為了善用空間，聯強的辦公室走道，規定「永遠只有60公分」。
然而e化該從何處著手，才能有效節省成本？首席電子商務總經理李浩正指出，首先要從精簡流程開始，將每一件工作的流程攤開來，找出哪些流程在浪費成本。台塑總管理處副主任王瑞瑜指出，台塑集團從1984年開始推行e化，唯一的理念就是管理合理化，精簡流程。
因為流程精簡，17年來台塑集團節省了70%的間接人力。王瑞瑜指出，1983年12月，台塑集團5家公司當時營業額是682億元，共有1793名間接人員，到了去年，同樣5家公司的營業額已經增加到2337億元，增加2.5倍，但是人員反而減少48名，變為1745個人。
王瑞瑜強調，從682億增加到2337多億，人員編制本來應該放大為5879人，原本應該由3個人來做的事，現在只要1個人就能完成。
因為e化的關係，省下了70%人力。以一個人平均一個月8萬元成本來計算，17年足足省下了近40億元。 在採購原物料上面，台塑集團70餘家公司，從傳統的人工紙上作業，進步到用網路做線上採購，採購人員從1984年的121人減少為去年的79人，但是每人每月處理的案件，卻從131件增加到662件，效率提升4倍，而且每年從採購流程精簡、人事成本減少、存貨周轉天數減少等等加起來，平均節省23%的採購成本，換算成金額，光是去年就節省了414億元。
來到台塑集團台北大樓的資訊中心，近百坪的空間中，只有不到10名員工，陪伴一部部大型列印機列印著傳自各關係企業的報表，和一長排默默運作的電腦，整個台塑集團的資訊都在這裡集中處理，省卻了關係企業的人力。
企業應該關注的，不只是管理策略或e化改造流程的cost down效果，從積極面來看，更應善用e工具，推出創新的產品或工作方法，為企業創造倍數獲利。
**加點創意，2億發揮10億的效果
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e化加上創意，能夠發揮的效果比單用e化精簡流程更勝一籌。創意能把一分錢，發揮十分的效力，所能創造的獲利，可能是投入無以數計的成本，都難以達成的效果，因此省下成本也是難以估計的。
華信銀行是箇中翹楚，去年初推出的e化商品「MMA投資管理帳戶」，就是創意的商品。 所謂的「MMA」，是把華信企業團所有關係企業的金融商品（例如存款、證券等等），透過網際網路整合起來，讓客戶透過網路就可以管理帳戶，「例如客戶借錢還款，MMA會自動幫客戶選擇最高利率的款項先還，幫客戶省很多利息，」華信銀行個人金融部副總經理賈堅一說。
華信銀行推出MMA之後，客戶增加了42%，存款業務增加了三成，放款業務增加了二成，去年一整年替華信銀行創造了4.4億元獲利，今年預估還將高達10億元。
此外，關係企業金華信銀證券在網路下單的市佔率，從1999年8月的「零」，一路竄升到去年9月的8.8%，今年5月更高達9.8%，只比第二名的元大京華證券少0.1%。
「在過去就算投入超過10億元做既有的金融商品，也做不出這樣的成績來，而華信只投入約2億元做MMA這項e化商品，」賈堅一說：「這是一個創新的產品，它的成本無從估算，因為它是是無價的。」 而創新型的工作方法，「協作商務」（collaborative commerce）就是一例。
在台灣外商公司中，採購量第一的康柏電腦，從一開始的產品設計，到最後決定採購哪些原料，到完成產品，到出貨，甚至是送貨流程，都和台灣的供應商使用網際網路共同合作，線上完成所有研發及生產流程，透過這種「協作商務」的工作方法，去年為台灣康柏節省了150億元新台幣的採購成本。
**e化為企業創造長期價值
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e化的短期效果在於節省成本，長期而言，則是調整企業體質。透過e化「塑身」，企業得以提昇經營效率，強化體質，在快速變遷的全球化市場中，具備實力迎向國際舞台。
聯強從1995年初步完成物流系統之後，營業額馬上從1994年的49億元跳升到72億元，1996年更超越宏碁科技，登上資訊通路龍頭。
透過e化，聯強儼然成為高效率的物流服務公司。對聯強總經理杜書伍來說，聯強的下一個挑戰在國際舞台，包括在大陸、香港、澳洲及泰國等地建立物流體系，而物流e化的成功經驗將是聯強立足世界的基石。 對裕隆集團執行長嚴凱泰來說，裕隆集團的長期佈局是以台灣為研發基地，實現兩岸汽車王國的美夢。
裕隆集團與大陸排名第三大汽車集團武漢東風集團展開汽車製造、行銷、融資貸款及汽車週邊商品等全方位合作，雙方合資人民幣1億元成立東風裕隆營銷總公司，預計今年下半年開始營運。企業e化正是這個美夢不可或缺的基礎建設。
嚴凱泰說：「Internet的好處，就是讓我們這些零件廠、這些business可以面向全世界。」 台塑e化省412億元，康柏省了150億元，聯強省了12.6億元。
華信的例子更顯示，e化不僅為企業節省成本，更讓企業獲利倍增。化妝品代理商肯夢董事長朱平說，e化效果太大了。他強調，e化目的豈止省錢，而是為企業創造與眾不同的競爭力，跑在別人前頭，「不只為短暫生存而e化，更要為創造長期價值e化。」
