亞馬遜&台積電,比一比!
亞馬遜&台積電,比一比!
2001.06.01 | 科技

最近,網路公司新聞已乏人聞問,.com的昔日風光,好像已從眾人的記憶庫中消失。
正因如此,電腦業兩大巨頭──英特爾前執行長葛洛夫(Andrew Grove)、微軟創辦人蓋茲近日突如其來的發言,也就特別引人注目。
在6月號的《連線》雜誌(Wired)專訪中,葛洛夫再次重申對他1998年「所有公司都將成為網路公司」的預言深信不疑,「而且比過去任何時刻都還相信,」他說;5月底的微軟CEO高峰會上,蓋茲對來自世界的140位執行長表示:由2001年開始的這10年,將是網路和軟體業結合的大時代。他的理由和葛洛夫異曲同工:「因為Internet將無所不在!」
兩大老對Internet的看重,不算新聞,稀奇的是他們發言中,都對一家網路公司大加讚揚──亞馬遜(Amazon.com)。葛洛夫甚至透露:年初他用自己的積蓄在24美元價位,買進不少亞馬遜的股票。
不管亞馬遜的31億美元虧損,以及它背負的21億美元債務,這兩位21世紀策略之神相中的亞馬遜優勢都是:它運用「一對一網頁」和「資料庫行銷」累積的經營知識。「這是了不起的Internet infrastructure(基礎建設),」葛洛夫說。
他們的描述,真讓我醍醐灌頂。
我連上亞馬遜的網頁,點選我的「已購買清單」,螢幕告訴我,這3年來我已經買了437件商品;但是這堆商品中,我真正有原始意圖購買的商品,不超過30件;換句話說:有400件書、CD、DVD與錄影帶(還包括一頂Amazon.com的鴨舌帽與兩支放NB的背包),是它不知不覺賣給我的。
它的推銷能力,勝過我常去的誠品書店與玫瑰唱片,以及我生命經驗中的任何實體商店。冷靜反省起來,由當年的懷疑、試用,到今天的常態性使用,亞馬遜對我至少完成了4件事:新鮮的消費經驗、多樣的商品、可靠,以及「肚中蛔蟲」式的了解。
多年前我學習過一套「企業價值分析法」,在那個分析架構中,企業的價值被歸類為3種──創意價值、策略價值與管理價值。創意價值,是指企業原創出世界絕無僅有的服務,一旦這服務被大眾市場採用,公司將享受到巨額利潤,利用這利潤,企業可以把仿效者擋在門外,享受長久的獲利。具體例子就是台積電,它能成為台灣總市值第一的公司,吸引外資買下400萬張股票,擁有超高本益比,就因它是原創晶圓代工的那個人。不是創意價值型的公司,多半運用靈活的策略(併購、多角化、新服務……),區隔它和大部份公司的服務差異,再等待創意型老大的墮落時,伺機奪取龍頭位置,這種老二式策略型公司的代表非聯電莫屬。不是這兩種公司的,只能兢兢業業於管理,做好品管、客戶服務與成本控制,台灣電子業的代工廠,多半是這類。當然台積電與聯電更是出類拔萃。
亞馬遜能吸引我每月上門,是它同時完成了台積電的原創(新鮮而豐富的虛擬逛街樂趣)、聯電的策略(一對一的資料庫技術來自它購併了Jungle)以及台灣電子業的紀律管理(立即的訂單確認、準時送貨、當天的客訴回覆)。
一旦現在不到1%的世界線上消費人口,到達了10%;一旦亞馬遜的日本店、法國店、甚至未來的中國店,做得跟西雅圖本店一樣好,這公司的價值會有多高呢?
亞馬遜的例子,也帶來對台灣.com業者莫大的啟示:你是否能提供唯一新鮮的服務,你是否能涵納超級豐富的物種,你是否有簡單的結帳機制……,最重要的,你是否有嚴格的紀律,把確認信、包裝、寄送、帳單、退貨說明、購買紀錄追索等這些消費者介面,管理得滴水不漏。
一般的.com連管理價值都沒有,更別想策略價值和創意價值了。正因此,我愈發相信,亞馬遜會在10年內,會成為像台積電這樣兼具創意、策略、管理價值的超級公司。
手中擁有190億美元現金的蓋茲,恨不得亞馬遜出現財務危機,透過併購的策略轉折,金童可重回微軟失去的Internet地平線,你擔心亞馬遜未來?我可不擔心!

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