最近，網路公司新聞已乏人聞問，.com的昔日風光，好像已從眾人的記憶庫中消失。
正因如此，電腦業兩大巨頭──英特爾前執行長葛洛夫（Andrew Grove）、微軟創辦人蓋茲近日突如其來的發言，也就特別引人注目。
在6月號的《連線》雜誌（Wired）專訪中，葛洛夫再次重申對他1998年「所有公司都將成為網路公司」的預言深信不疑，「而且比過去任何時刻都還相信，」他說；5月底的微軟CEO高峰會上，蓋茲對來自世界的140位執行長表示：由2001年開始的這10年，將是網路和軟體業結合的大時代。他的理由和葛洛夫異曲同工：「因為Internet將無所不在！」
兩大老對Internet的看重，不算新聞，稀奇的是他們發言中，都對一家網路公司大加讚揚──亞馬遜（Amazon.com）。葛洛夫甚至透露：年初他用自己的積蓄在24美元價位，買進不少亞馬遜的股票。
不管亞馬遜的31億美元虧損，以及它背負的21億美元債務，這兩位21世紀策略之神相中的亞馬遜優勢都是：它運用「一對一網頁」和「資料庫行銷」累積的經營知識。「這是了不起的Internet infrastructure（基礎建設），」葛洛夫說。
他們的描述，真讓我醍醐灌頂。
我連上亞馬遜的網頁，點選我的「已購買清單」，螢幕告訴我，這3年來我已經買了437件商品；但是這堆商品中，我真正有原始意圖購買的商品，不超過30件；換句話說：有400件書、CD、DVD與錄影帶（還包括一頂Amazon.com的鴨舌帽與兩支放NB的背包），是它不知不覺賣給我的。
它的推銷能力，勝過我常去的誠品書店與玫瑰唱片，以及我生命經驗中的任何實體商店。冷靜反省起來，由當年的懷疑、試用，到今天的常態性使用，亞馬遜對我至少完成了4件事：新鮮的消費經驗、多樣的商品、可靠，以及「肚中蛔蟲」式的了解。
多年前我學習過一套「企業價值分析法」，在那個分析架構中，企業的價值被歸類為3種──創意價值、策略價值與管理價值。創意價值，是指企業原創出世界絕無僅有的服務，一旦這服務被大眾市場採用，公司將享受到巨額利潤，利用這利潤，企業可以把仿效者擋在門外，享受長久的獲利。具體例子就是台積電，它能成為台灣總市值第一的公司，吸引外資買下400萬張股票，擁有超高本益比，就因它是原創晶圓代工的那個人。不是創意價值型的公司，多半運用靈活的策略（併購、多角化、新服務……），區隔它和大部份公司的服務差異，再等待創意型老大的墮落時，伺機奪取龍頭位置，這種老二式策略型公司的代表非聯電莫屬。不是這兩種公司的，只能兢兢業業於管理，做好品管、客戶服務與成本控制，台灣電子業的代工廠，多半是這類。當然台積電與聯電更是出類拔萃。
亞馬遜能吸引我每月上門，是它同時完成了台積電的原創（新鮮而豐富的虛擬逛街樂趣）、聯電的策略（一對一的資料庫技術來自它購併了Jungle）以及台灣電子業的紀律管理（立即的訂單確認、準時送貨、當天的客訴回覆）。
一旦現在不到1%的世界線上消費人口，到達了10%；一旦亞馬遜的日本店、法國店、甚至未來的中國店，做得跟西雅圖本店一樣好，這公司的價值會有多高呢？
亞馬遜的例子，也帶來對台灣.com業者莫大的啟示：你是否能提供唯一新鮮的服務，你是否能涵納超級豐富的物種，你是否有簡單的結帳機制……，最重要的，你是否有嚴格的紀律，把確認信、包裝、寄送、帳單、退貨說明、購買紀錄追索等這些消費者介面，管理得滴水不漏。
一般的.com連管理價值都沒有，更別想策略價值和創意價值了。正因此，我愈發相信，亞馬遜會在10年內，會成為像台積電這樣兼具創意、策略、管理價值的超級公司。
手中擁有190億美元現金的蓋茲，恨不得亞馬遜出現財務危機，透過併購的策略轉折，金童可重回微軟失去的Internet地平線，你擔心亞馬遜未來？我可不擔心！
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