換上新眼鏡,細看裁員&併購

2001.05.01 by
數位時代
換上新眼鏡,細看裁員&併購
不景氣,就會有兩種事情層出不窮發生。一件是「裁員」,一件是「併購」。問題是:你抱著什麼樣的心情,看待這兩件事。 是悲傷呢?還是微笑!決定了...

不景氣,就會有兩種事情層出不窮發生。一件是「裁員」,一件是「併購」。問題是:你抱著什麼樣的心情,看待這兩件事。
是悲傷呢?還是微笑!決定了你在景氣循環結束時,你所在的位置。
去年第四季以來,美國科技公司的裁員潮,彷彿尼加拉大瀑布,令人怵目驚心。而台灣公司的併購颶風,規模之大,也創了歷年來的紀錄。
為什麼裁員?為什麼併購?一個想當然耳的結論是:裁掉了人,節省了支出,避免虧損持續擴大;企業相互併購,是為了降低成本,原本兩家公司兩個人做的事,現在只須一個人。
真的是這樣嗎?
美國大企業的裁員,是要付出巨額成本的,以思科(Cisco)公司為例,它今年宣佈資遣8500名員工,所付出的代價是17億美元,如果不裁員,它損失的金額恐怕不會這麼多。台灣企業的併購案中,我們也少看到合併後裁員的例子,甚至有些企業還加倍努力找人。這種種,都驗證我們需要更多對科技企業的理解。
在數位科技競爭的時代,最好不要用「防守」的角度看待數位企業,在「摩爾定律」打造的鮮血荒地上,科技公司一誕生,就被賦予了「攻擊」的基因血液;對它們而言,「攻擊」,就是最佳防守。
不管是裁員,或者是併購,都是一種組織的「創造性破壞」(creative destruction),在不景氣中,優秀的企業家最容易看出組織的弱點,他們割掉自己的腐熟細胞,買進可以和自己血乳相融的異質新細胞,為的就是創新自己的活力與實力。
美國奇異電器(GE),是美國上市公司中唯一近36年來股價年年超越道瓊指數報酬率的公司。執行長威爾許(Jack Welch)的策略極簡單:公司每一種事業,都要拿那個產業中的第一名;他採取的方法更簡單:賣掉沒有能力作到第一的事業,買進能幫助奇異拿到第一的公司。在他1981年就任後的4年中,他一共砍掉了117個事業體,資遣了10萬個同仁;但在1998年,他也買進了108家新公司。
數位時代的特色,是「市場」變得永遠比「企業」快。拿下第一,不是虛榮,而是確認自己比競爭者都快;而要拿下第一,就得隨時保持自己身處「30歲麥可喬丹」的巔峰狀態——體能、技術、經驗、視野平衡得恰到好處。
裁員與併購,都是喬丹要打NBA季後賽的體能調整,是下一波攻擊的準備。
因此,不妨用新鮮的眼光,看待思科、英特爾、摩托羅拉這些公司的裁員;也以好奇的心思,追問「達碁合併聯友光電」、「國巨購併飛利浦被動元件部門」、「國碁購併阿爾卡特台灣廠」背後的變革企圖心。
單純用「成本考量」來進行裁員或購併的企業有沒有?當然有!台灣呆帳連連的銀行業就是,不過他們打得可是退伍老兵的「長青賽」,您可不要對球賽的精采程度期待太高!
雖然現代籃球史上,喬丹只有一個;還好,數位企業史上,天天都有!

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