創造商業影響力,企業才有價值

2001.05.01 by
數位時代
創造商業影響力,企業才有價值
台灣對張若玫並不熟悉,但Jomei Chang的名號在美國可是響叮噹。今年初,美國《商業週刊》(Business Week)推崇她為全球8名...

台灣對張若玫並不熟悉,但Jomei Chang的名號在美國可是響叮噹。今年初,美國《商業週刊》(Business Week)推崇她為全球8名頂尖創業家之首,她還曾入選《富比士》(Forbes)2000年頂尖CEO。張若玫憑著技術與直覺,兩度在美國創業成功,躋身全美400大富豪。
台灣交大畢業後,她靠著每個月250美元獎學金,攻讀取得美國普度大學資料庫管理系統博士。1986年,她與在康乃爾大學任教的夫婿史金(Dale Skeen)共同創辦Teknekron,投入開發即時金融交易軟體,後來改變了華爾街和全世界股票交易的方式。1994年,競爭對手路透社以1.25億美元買下她的公司。「這輩子我不需要再為五斗米折腰,但我要的是對這個世界的影響力,」張若玫企圖複製成功經驗,隨即又和史金創辦Vitria,一心成為全球前五大軟體業者。
Vitria搭上電子商務熱潮,再一次影響人們做生意的方式。目前客戶名單超過200家,最新加入的包括3Com、聯邦快遞、德意志銀行、英國石油、摩托羅拉和聯電。從製造、金融、能源到熱門的通訊產業,美國前500大企業中,Vitria就攻下170家。當大家為了B2B還是B2C吵個不停,張若玫卻看出,電子商務仍是用舊法子與舊伙伴做生意,不同之處在於以更有效率的工具創造新價值。「我們整合的是客戶的生意,而不僅僅是整合客戶的系統,」張若玫比較,Vitria和微軟最大的差別,「比爾.蓋茲有數位神經系統概念,但我們有實際產品。」
一路看盡.com潮起潮落,當多數人把電子商務當落水狗時,Vitria的股價也一度跌掉97%。但張若玫卻認為「遊戲才剛開始。」堅持睡到自然醒,喜歡從園藝生活中找尋工作靈感的張若玫,身為矽谷知名創業家,從來不認為性別會影響事業。
4月底,張若玫返台接受交大傑出校友表揚,成為創校105年來首位女性傑出校友。她在2天的匆忙行程中,撥出1個半小時,與《數位時代》暢談她眼中的電子商務新契機,與對.com起落的觀察。

Q:Vitria跟Netscape都在1994年成立,在矽谷又剛好位於同一條街對面。妳怎麼看它6年來的起落?
A:Netscape對矽谷影響很大,它讓人們相信「工程師可以稱王」,這種轉變鼓舞了很多技術專才。但它也帶來負面影響,讓矽谷的人覺得「創立公司就是為了賺錢」,只要股票上市就可以快速獲利。Netscape帶動科技稱王的風潮,但沒辦法提出長遠的計畫,把IPO當成實際營運策略的想法,是徹頭徹尾錯的。
Netscape帶進internet time的觀念,承諾消費者新產品可以在很短時間內產生,使得顧客期待能有即時的回應。Netscape敗在他們給了這樣的期望,但卻做不到,讓顧客產生錯誤的假象,在internet time裡,產品能運送的時間很短,但顧客的期望很高,很容易one click away。1999年《財星》(Fortune) 來問我:「新經濟和舊經濟有什麼不同?」我說,新經濟和舊經濟沒什麼不同,公司要成功,最終還是得看你如何創造長存的價值,怎麼賺錢。那時大部份人都很困惑,擔心顧客會one click away,但他們都忘了顧客也會從競爭對手那裡one click away。客戶期望值變得很高,但忠誠度已經降到零,而利潤也縮水了。
Vitria是用技術來創造商業影響力,我不要一下子就很成功,我追求的是像Intel和HP這樣長遠的成功。從1980年代在華爾街做股市資訊交易工作站(trade workstation),到創立Vitria,我都是科技起家,但做的東西後來都對商業有很大的影響,改變了商業運作方式,這才是最有價值的。

Q:妳怎麼看這波經濟下挫?
A:我覺得現在是很好的時機。當經濟成長很快時,不管公司有沒有實力,看起來都像做得不錯,但經濟下挫時,公司如果沒有很好的基礎、長遠的計畫,一下子面對裁員、縮減經費等問題,很快就會被淘汰。經濟趨緩是打底和擴張的好時間,我們很早就看到這波趨緩,早就控制好開銷,當別人縮手時,我們可以大張旗鼓聘用最頂尖10%的人才,這禮拜我們還買了一間公司。這波經濟衰退裡,很多CEO竟然說「能見度幾近是零」,如果你看不到未來,不就等於是閉著眼睛做事嗎?
這就需要把企業內部的作業整合起來,像是把大腦、脊椎、手腳四肢連接起來,再用神經串聯,才能使全身各處的訊息能彼此流通。6年前我們就開始做整合骨幹網路,把所有不同的軟體零件連起來。連接只是第一步,以後連接會像是日常用品一樣地平凡。價值在於控制不同的主體動作,像大腦一樣協調、控制、記憶的工作,但你也需要能隨機應變,能因應環境需要而改變,並與客戶配合,能夠即時進行交易,不要等到5天後或8小時後才改變。

Q:經營公司除了應變的能力,還需要有願景(vision),而願景無關乎應有怎樣的系統,而是要看未來產業的走向。妳以前講過,只要抓到一個好的點子,就可以成就一個10億美元的產業。在1970年代是資料庫,1980年代是ERP,1990年代是供應鏈。下一波呢?
A:資料庫、ERP的下一步,會是許許多多的應用程式(application),而且大家都做專門的利基市場,現在每個公司有很多選擇,如果能把這些不同的應用程式連起來,會是很大的商機。2年前大家覺得.com公司將統治世界,而實體公司沒有機會了,說大型主機已死,新科技稱王,但看最近的趨勢,實體公司還是主宰,反而.com公司出局了,大主機現在也還好好的。
以後整合會愈來愈複雜,以前大家認為是資料整合(data level integration),但我們1994年就已經看出流程整合(process level integration)的趨勢,要做的是把客戶的生意整合起來,而不只是整合客戶的系統。尤其公司CEO、CIO要下決定時,必須有足夠的資訊,一方面現在IT系統愈來愈複雜,另一方面,商業運作會愈來愈複雜。在這種經濟情勢下,所有成功的.com公司還是得像實體公司一樣要打基礎、要區隔化,還得比舊公司好上十倍,才能持續領先,因此你得想得更深、看得更遠、付出更多努力。以前人家講電子商務,覺得這是很熱門的趨勢,非得跳進去不可,但做的東西都很簡單,根本沒有利潤可言。在網路上做生意、買東西,不是好做的生意,像Ariba、CommerceOne(B2B交易市集廠商)賣辦公室文具,雖然你從來沒跟他們打過交道,但你還是可以講好價錢,誰最便宜就跟誰買。
現在電子商務回到基本面,好像是Netscape的重演,做很簡單的生意,可是賺不到錢,這些熱門的公司都拿夢來做生意,但這是沒有價值的。當經濟好時,錢好像長在樹上,但經濟一下來,利潤在哪裡就看不到了。電子商務還是用舊法子跟舊伙伴做生意,重點是用比較有效率的方式做生意,創造新的價值。
去年11月美國《商業周刊》問我:「所有公司都說電子商務完蛋了,你怎麼想?」我說,電子商務差不多才剛開始,過去那段時間只是約會,一些公司和業者約出來見見面,不合就一拍兩散,但有些則決定要結婚(採行電子商務),他們對未來充滿希望,但並不知道會有什麼事發生。
對我來說,電子商務就像婚姻,會持續25年、60年、一輩子,每天都要面對、要解決那麼多問題,而我們的解決方案就是要確保這些新人能日復一日、年復一年地過著幸福快樂的生活。當結婚典禮舉行前,其實是婚姻最美的時候,但婚姻生活開始以後,你才知道結婚是怎麼一回事。
而市場是需要被教育的。有些人約過幾次會,有些人真的結婚了,但還沒有人認真地投入經營婚姻,要讓婚姻維持得長久,就是我們大展身手的舞台。很多其他的業者會跟客戶說,你的問題很簡單,只要讓我幫你把程式灌好,2個小時後問題就解決,尤其18個月前,顧客並不想聽到你說他們公司有問題,他們只想在短時間內解決問題,但反而搞得一團亂,結婚並不是簡單的事。

Q:這次回來有什麼收獲?
A:最大的收獲是肯定亞洲市場的重要性,尤其是台灣及中國的機會很大,很多其他軟體公司覺得台灣的市場很小,但我認為台灣是很好的據點,而且技術人才很優秀,工商界的國際知名度也很高,如果能合作,做得好的話,一起往大陸發展。到大陸發展現在時機正好,再說只有中國人會做中國人的生意,而且中國人的生意要從台灣做起,我希望能盡快打出一塊市場,然後在台灣設立技術中心(technology center)來支援全亞洲,並與顧客形成partnership,一起打天下。我的最終目標是希望亞洲市場佔公司營收的1/3。

Q:不管是做那一種B2B的業者,都開始往marketplace(電子交易市集)方向集中,妳怎麼解讀這個現象?
A:所有做應用的公司到後來,都會發現他們需要把所有應用整合起來,但整合不是只送些資訊出去,而是要把供應商、顧客都連起來。我們在1994年時就已經看到了B2B的趨勢,這是所有大公司都想搶進的市場,當初我們不肯講就是怕大家一窩蜂進來。我們在這個領域深耕,默默耕耘了6年半,等到準備好了才進入市場,其他公司不可能有時間像我們一樣做6年半。現在每個公司都想切進來,都說他們提供整合解決方案,但講歸講,技術不是那麼容易。

Q:妳總是先從最難搞(demanding)的客戶下手,但是妳如何說服他們,讓他們接受妳的想法?
A:愈刁鑽(tough)的客戶對問題了解愈深,他們已經有一些想法,對我們的作法有幾成了解,所以生意也談得很快,他們知道要什麼,什麼簡單、什麼難,一般的業務員唬不住他,他們很快就會決定採用我們的產品,所以我們滿喜歡刁鑽的客戶,只要他們知道如何解決困難,工作起來就會很容易。

Q:Vitria第一個客戶是聯邦快遞,當時是妳親自出馬去談的嗎?
A:對。我喜歡直接去找客戶談生意。如果他愈了解他所遭遇的問題,我就愈容易談成這一筆生意。客戶的反應很直接,他要什麼不要什麼,他的問題是什麼,對我們都是第一手的情報。

Q:妳一人結合了三種身份:研究人員、創業家及經理人的角色,這三種身份如何幫助妳看事情?妳又怎麼調合?
A:我先生是公司的技術長,他在技術上可以看得很深、看得很遠,但我心裡有一張公司未來的藍圖,而且我的直覺很敏銳,我知道方向在哪裡,細節、團隊就都交給我先生主導。至於創業家,我想我一直都有很好的商業頭腦,知道什麼技術可以變成大生意,雖然我不知道這些做生意的天份是從哪裡來的,這種天份也不見得是學得來的。在經理人的角色扮演上,我想最好的經營方式,就是擁有最好的團隊,持續聘用最好的人才,鼓勵同事繼續晉用最好的人才,聆聽、接受別人的意見。我不是強勢的老闆,但是同事大多會接受我的意見。我談事情會一步步解釋我的道理,如果結論是大家沒想過的,但他們覺得很有道理,他們就會接受。如果他們覺得沒道理,那請指出我哪裡說錯了,我們一起來想怎麼改才對。別人說我很有說服力,我覺得是因為我很講求邏輯,這是當初學理工的好處。
做生意我很仰賴直覺,而且沒有什麼事是不可能的,只要主意可行,邏輯上行得通,就算路很窄,我不會讓任何障礙放慢我的腳步,所以多半時候我能說服別人支持我。我不是做決定的人,我只是知道我要什麼,然後把邏輯告訴別人,讓大家共同來支持我。

Q:創業以來,最大的感想是什麼?
A:別讓成功毀了你(Don't let the success kill you)。如果你做的很成功,但不能形成規模,一開始的成功就是毀了你。第二步,是如何持續保持領先地位,像下棋一樣,要把下三步、下九步都想好。我們已經做了4年,領先別人4步,現在別人開始追,copy我們的,但還是學不來。我們是掌握全局的人,而且我們在研發下很多功夫創新,做的都是別人還沒想到的事。

Q:創業7年過程中,妳覺得最大的挑戰、壓力是什麼?是1999年9月IPO的時候嗎?
A:公司成長過程每個階段的挑戰都不同。IPO其實沒什麼。我們決定IPO後,兩周半內安排了55場road show(巡迴投資說明會),巡迴世界各地一遍,跟從來沒碰過面的分析師談,解釋我們的產品、公司定位和將來發展。
有人覺得IPO很無聊,同樣的東西講55遍,但我覺得一點也不。每個meeting只有45分鐘,而我們要在那麼短的時間內,說服分析師相信,這是一個值得買、必須買的股票,實在是有趣的經驗。在最後一場road show前,認購額度已超過50倍,我們也開始放鬆慶祝。結果,前面54家公司都買了Vitria股票,就差最後這一家,他們大概也知道買不到了(笑)。

Q:Vitria股價從最高點掉到現在4塊錢,跌掉97%,股票大幅波動會不會帶給妳壓力?
A:如果你看得長遠,就不會在乎短期股價的波動。我們公司現在的市值約5億美元,但我們光手上的現金就有2.5億美元,所以股價已經跌到最低點,我覺得是大環境經濟趨緩,不是只有我們這樣。而且趨緩對我們有好處,因為所有的科技公司都已經觸底,而我們是最早觸底的,也最早調整市場期望值。當其他的公司還在不斷下跌時,我們已經跌到底,別人在裁員時,我們已經重回漲勢,正好把最好的人才接手過來,尤其股票很低時,正是加入我們最好的時機。
當我的股票市值在100億美元時,我從不會用「半年後變成200億」去說服人家加入Vitria,因為我說不出來;但現在我可以肯定地告訴人家,現在市值雖然只有5億,但半年後會增加到10億,而且公司還在成長初期,現在加入正是時候。像Ariba,1900億美元市值一下子沒了,公司開始裁員,但裁員後公司失去的不是最差的那10%員工,而是最頂尖10%的員工,因為他們的信心會因此而動搖。
而我們相信Vitria正要起飛,我們有最好的人才、足夠的現金,我個人也不需要錢,不會賣掉Vitria的股票,所以股價的起伏只是數字變化而已,對Vitria來說無關緊要。但經濟走緩是我們打底很好的時機,到亞洲打市場、打各垂直產業的基礎都是很好的機會,所以我不覺得股價波動有什麼。

Q:妳覺得妳實現了一個怎樣的美國夢?
A:我剛到美國時,對這個社會一無所知,最初半年靠每個月125美元獎學金生活。在美國我沒有人脈、沒有背景,本來我也不懂怎麼做生意。我的實力要比別人強十倍,才能出頭,我一直朝這個方向努力,技術底子打得很深,這是為什麼我把第一家公司賣給路透社後,1年內可以再創辦新公司。我是第一個登上全美400大富豪的華人女性,我覺得所有成功都靠願景及信念。美國夢是什麼?過去的美國夢是到美國謀生、發大財,但現在的美國夢應該是你懷抱著理想來這裡,並且對你的理想深信不移,你總有一天會成功。

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