台灣對張若玫並不熟悉，但Jomei Chang的名號在美國可是響叮噹。今年初，美國《商業週刊》（Business Week）推崇她為全球8名頂尖創業家之首，她還曾入選《富比士》（Forbes）2000年頂尖CEO。張若玫憑著技術與直覺，兩度在美國創業成功，躋身全美400大富豪。
台灣交大畢業後，她靠著每個月250美元獎學金，攻讀取得美國普度大學資料庫管理系統博士。1986年，她與在康乃爾大學任教的夫婿史金（Dale Skeen）共同創辦Teknekron，投入開發即時金融交易軟體，後來改變了華爾街和全世界股票交易的方式。1994年，競爭對手路透社以1.25億美元買下她的公司。「這輩子我不需要再為五斗米折腰，但我要的是對這個世界的影響力，」張若玫企圖複製成功經驗，隨即又和史金創辦Vitria，一心成為全球前五大軟體業者。
Vitria搭上電子商務熱潮，再一次影響人們做生意的方式。目前客戶名單超過200家，最新加入的包括3Com、聯邦快遞、德意志銀行、英國石油、摩托羅拉和聯電。從製造、金融、能源到熱門的通訊產業，美國前500大企業中，Vitria就攻下170家。當大家為了B2B還是B2C吵個不停，張若玫卻看出，電子商務仍是用舊法子與舊伙伴做生意，不同之處在於以更有效率的工具創造新價值。「我們整合的是客戶的生意，而不僅僅是整合客戶的系統，」張若玫比較，Vitria和微軟最大的差別，「比爾．蓋茲有數位神經系統概念，但我們有實際產品。」
一路看盡.com潮起潮落，當多數人把電子商務當落水狗時，Vitria的股價也一度跌掉97%。但張若玫卻認為「遊戲才剛開始。」堅持睡到自然醒，喜歡從園藝生活中找尋工作靈感的張若玫，身為矽谷知名創業家，從來不認為性別會影響事業。
4月底，張若玫返台接受交大傑出校友表揚，成為創校105年來首位女性傑出校友。她在2天的匆忙行程中，撥出1個半小時，與《數位時代》暢談她眼中的電子商務新契機，與對.com起落的觀察。
Q：Vitria跟Netscape都在1994年成立，在矽谷又剛好位於同一條街對面。妳怎麼看它6年來的起落？
A：Netscape對矽谷影響很大，它讓人們相信「工程師可以稱王」，這種轉變鼓舞了很多技術專才。但它也帶來負面影響，讓矽谷的人覺得「創立公司就是為了賺錢」，只要股票上市就可以快速獲利。Netscape帶動科技稱王的風潮，但沒辦法提出長遠的計畫，把IPO當成實際營運策略的想法，是徹頭徹尾錯的。
Netscape帶進internet time的觀念，承諾消費者新產品可以在很短時間內產生，使得顧客期待能有即時的回應。Netscape敗在他們給了這樣的期望，但卻做不到，讓顧客產生錯誤的假象，在internet time裡，產品能運送的時間很短，但顧客的期望很高，很容易one click away。1999年《財星》（Fortune） 來問我：「新經濟和舊經濟有什麼不同？」我說，新經濟和舊經濟沒什麼不同，公司要成功，最終還是得看你如何創造長存的價值，怎麼賺錢。那時大部份人都很困惑，擔心顧客會one click away，但他們都忘了顧客也會從競爭對手那裡one click away。客戶期望值變得很高，但忠誠度已經降到零，而利潤也縮水了。
Vitria是用技術來創造商業影響力，我不要一下子就很成功，我追求的是像Intel和HP這樣長遠的成功。從1980年代在華爾街做股市資訊交易工作站（trade workstation），到創立Vitria，我都是科技起家，但做的東西後來都對商業有很大的影響，改變了商業運作方式，這才是最有價值的。
Q：妳怎麼看這波經濟下挫？
A：我覺得現在是很好的時機。當經濟成長很快時，不管公司有沒有實力，看起來都像做得不錯，但經濟下挫時，公司如果沒有很好的基礎、長遠的計畫，一下子面對裁員、縮減經費等問題，很快就會被淘汰。經濟趨緩是打底和擴張的好時間，我們很早就看到這波趨緩，早就控制好開銷，當別人縮手時，我們可以大張旗鼓聘用最頂尖10％的人才，這禮拜我們還買了一間公司。這波經濟衰退裡，很多CEO竟然說「能見度幾近是零」，如果你看不到未來，不就等於是閉著眼睛做事嗎？
這就需要把企業內部的作業整合起來，像是把大腦、脊椎、手腳四肢連接起來，再用神經串聯，才能使全身各處的訊息能彼此流通。6年前我們就開始做整合骨幹網路，把所有不同的軟體零件連起來。連接只是第一步，以後連接會像是日常用品一樣地平凡。價值在於控制不同的主體動作，像大腦一樣協調、控制、記憶的工作，但你也需要能隨機應變，能因應環境需要而改變，並與客戶配合，能夠即時進行交易，不要等到5天後或8小時後才改變。
Q：經營公司除了應變的能力，還需要有願景（vision），而願景無關乎應有怎樣的系統，而是要看未來產業的走向。妳以前講過，只要抓到一個好的點子，就可以成就一個10億美元的產業。在1970年代是資料庫，1980年代是ERP，1990年代是供應鏈。下一波呢？
A：資料庫、ERP的下一步，會是許許多多的應用程式（application），而且大家都做專門的利基市場，現在每個公司有很多選擇，如果能把這些不同的應用程式連起來，會是很大的商機。2年前大家覺得.com公司將統治世界，而實體公司沒有機會了，說大型主機已死，新科技稱王，但看最近的趨勢，實體公司還是主宰，反而.com公司出局了，大主機現在也還好好的。
以後整合會愈來愈複雜，以前大家認為是資料整合（data level integration），但我們1994年就已經看出流程整合（process level integration）的趨勢，要做的是把客戶的生意整合起來，而不只是整合客戶的系統。尤其公司CEO、CIO要下決定時，必須有足夠的資訊，一方面現在IT系統愈來愈複雜，另一方面，商業運作會愈來愈複雜。在這種經濟情勢下，所有成功的.com公司還是得像實體公司一樣要打基礎、要區隔化，還得比舊公司好上十倍，才能持續領先，因此你得想得更深、看得更遠、付出更多努力。以前人家講電子商務，覺得這是很熱門的趨勢，非得跳進去不可，但做的東西都很簡單，根本沒有利潤可言。在網路上做生意、買東西，不是好做的生意，像Ariba、CommerceOne（B2B交易市集廠商）賣辦公室文具，雖然你從來沒跟他們打過交道，但你還是可以講好價錢，誰最便宜就跟誰買。
現在電子商務回到基本面，好像是Netscape的重演，做很簡單的生意，可是賺不到錢，這些熱門的公司都拿夢來做生意，但這是沒有價值的。當經濟好時，錢好像長在樹上，但經濟一下來，利潤在哪裡就看不到了。電子商務還是用舊法子跟舊伙伴做生意，重點是用比較有效率的方式做生意，創造新的價值。
去年11月美國《商業周刊》問我：「所有公司都說電子商務完蛋了，你怎麼想？」我說，電子商務差不多才剛開始，過去那段時間只是約會，一些公司和業者約出來見見面，不合就一拍兩散，但有些則決定要結婚（採行電子商務），他們對未來充滿希望，但並不知道會有什麼事發生。
對我來說，電子商務就像婚姻，會持續25年、60年、一輩子，每天都要面對、要解決那麼多問題，而我們的解決方案就是要確保這些新人能日復一日、年復一年地過著幸福快樂的生活。當結婚典禮舉行前，其實是婚姻最美的時候，但婚姻生活開始以後，你才知道結婚是怎麼一回事。
而市場是需要被教育的。有些人約過幾次會，有些人真的結婚了，但還沒有人認真地投入經營婚姻，要讓婚姻維持得長久，就是我們大展身手的舞台。很多其他的業者會跟客戶說，你的問題很簡單，只要讓我幫你把程式灌好，2個小時後問題就解決，尤其18個月前，顧客並不想聽到你說他們公司有問題，他們只想在短時間內解決問題，但反而搞得一團亂，結婚並不是簡單的事。
Q：這次回來有什麼收獲？
A：最大的收獲是肯定亞洲市場的重要性，尤其是台灣及中國的機會很大，很多其他軟體公司覺得台灣的市場很小，但我認為台灣是很好的據點，而且技術人才很優秀，工商界的國際知名度也很高，如果能合作，做得好的話，一起往大陸發展。到大陸發展現在時機正好，再說只有中國人會做中國人的生意，而且中國人的生意要從台灣做起，我希望能盡快打出一塊市場，然後在台灣設立技術中心（technology center）來支援全亞洲，並與顧客形成partnership，一起打天下。我的最終目標是希望亞洲市場佔公司營收的1/3。
Q：不管是做那一種B2B的業者，都開始往marketplace（電子交易市集）方向集中，妳怎麼解讀這個現象？
A：所有做應用的公司到後來，都會發現他們需要把所有應用整合起來，但整合不是只送些資訊出去，而是要把供應商、顧客都連起來。我們在1994年時就已經看到了B2B的趨勢，這是所有大公司都想搶進的市場，當初我們不肯講就是怕大家一窩蜂進來。我們在這個領域深耕，默默耕耘了6年半，等到準備好了才進入市場，其他公司不可能有時間像我們一樣做6年半。現在每個公司都想切進來，都說他們提供整合解決方案，但講歸講，技術不是那麼容易。
Q：妳總是先從最難搞（demanding）的客戶下手，但是妳如何說服他們，讓他們接受妳的想法？
A：愈刁鑽（tough）的客戶對問題了解愈深，他們已經有一些想法，對我們的作法有幾成了解，所以生意也談得很快，他們知道要什麼，什麼簡單、什麼難，一般的業務員唬不住他，他們很快就會決定採用我們的產品，所以我們滿喜歡刁鑽的客戶，只要他們知道如何解決困難，工作起來就會很容易。
Q：Vitria第一個客戶是聯邦快遞，當時是妳親自出馬去談的嗎？
A：對。我喜歡直接去找客戶談生意。如果他愈了解他所遭遇的問題，我就愈容易談成這一筆生意。客戶的反應很直接，他要什麼不要什麼，他的問題是什麼，對我們都是第一手的情報。
Q：妳一人結合了三種身份：研究人員、創業家及經理人的角色，這三種身份如何幫助妳看事情？妳又怎麼調合？
A：我先生是公司的技術長，他在技術上可以看得很深、看得很遠，但我心裡有一張公司未來的藍圖，而且我的直覺很敏銳，我知道方向在哪裡，細節、團隊就都交給我先生主導。至於創業家，我想我一直都有很好的商業頭腦，知道什麼技術可以變成大生意，雖然我不知道這些做生意的天份是從哪裡來的，這種天份也不見得是學得來的。在經理人的角色扮演上，我想最好的經營方式，就是擁有最好的團隊，持續聘用最好的人才，鼓勵同事繼續晉用最好的人才，聆聽、接受別人的意見。我不是強勢的老闆，但是同事大多會接受我的意見。我談事情會一步步解釋我的道理，如果結論是大家沒想過的，但他們覺得很有道理，他們就會接受。如果他們覺得沒道理，那請指出我哪裡說錯了，我們一起來想怎麼改才對。別人說我很有說服力，我覺得是因為我很講求邏輯，這是當初學理工的好處。
做生意我很仰賴直覺，而且沒有什麼事是不可能的，只要主意可行，邏輯上行得通，就算路很窄，我不會讓任何障礙放慢我的腳步，所以多半時候我能說服別人支持我。我不是做決定的人，我只是知道我要什麼，然後把邏輯告訴別人，讓大家共同來支持我。
Q：創業以來，最大的感想是什麼？
A：別讓成功毀了你（Don't let the success kill you）。如果你做的很成功，但不能形成規模，一開始的成功就是毀了你。第二步，是如何持續保持領先地位，像下棋一樣，要把下三步、下九步都想好。我們已經做了4年，領先別人4步，現在別人開始追，copy我們的，但還是學不來。我們是掌握全局的人，而且我們在研發下很多功夫創新，做的都是別人還沒想到的事。
Q：創業7年過程中，妳覺得最大的挑戰、壓力是什麼？是1999年9月IPO的時候嗎？
A：公司成長過程每個階段的挑戰都不同。IPO其實沒什麼。我們決定IPO後，兩周半內安排了55場road show（巡迴投資說明會），巡迴世界各地一遍，跟從來沒碰過面的分析師談，解釋我們的產品、公司定位和將來發展。
有人覺得IPO很無聊，同樣的東西講55遍，但我覺得一點也不。每個meeting只有45分鐘，而我們要在那麼短的時間內，說服分析師相信，這是一個值得買、必須買的股票，實在是有趣的經驗。在最後一場road show前，認購額度已超過50倍，我們也開始放鬆慶祝。結果，前面54家公司都買了Vitria股票，就差最後這一家，他們大概也知道買不到了（笑）。
Q：Vitria股價從最高點掉到現在4塊錢，跌掉97%，股票大幅波動會不會帶給妳壓力？
A：如果你看得長遠，就不會在乎短期股價的波動。我們公司現在的市值約5億美元，但我們光手上的現金就有2.5億美元，所以股價已經跌到最低點，我覺得是大環境經濟趨緩，不是只有我們這樣。而且趨緩對我們有好處，因為所有的科技公司都已經觸底，而我們是最早觸底的，也最早調整市場期望值。當其他的公司還在不斷下跌時，我們已經跌到底，別人在裁員時，我們已經重回漲勢，正好把最好的人才接手過來，尤其股票很低時，正是加入我們最好的時機。
當我的股票市值在100億美元時，我從不會用「半年後變成200億」去說服人家加入Vitria，因為我說不出來；但現在我可以肯定地告訴人家，現在市值雖然只有5億，但半年後會增加到10億，而且公司還在成長初期，現在加入正是時候。像Ariba，1900億美元市值一下子沒了，公司開始裁員，但裁員後公司失去的不是最差的那10%員工，而是最頂尖10%的員工，因為他們的信心會因此而動搖。
而我們相信Vitria正要起飛，我們有最好的人才、足夠的現金，我個人也不需要錢，不會賣掉Vitria的股票，所以股價的起伏只是數字變化而已，對Vitria來說無關緊要。但經濟走緩是我們打底很好的時機，到亞洲打市場、打各垂直產業的基礎都是很好的機會，所以我不覺得股價波動有什麼。
Q：妳覺得妳實現了一個怎樣的美國夢？
A：我剛到美國時，對這個社會一無所知，最初半年靠每個月125美元獎學金生活。在美國我沒有人脈、沒有背景，本來我也不懂怎麼做生意。我的實力要比別人強十倍，才能出頭，我一直朝這個方向努力，技術底子打得很深，這是為什麼我把第一家公司賣給路透社後，1年內可以再創辦新公司。我是第一個登上全美400大富豪的華人女性，我覺得所有成功都靠願景及信念。美國夢是什麼？過去的美國夢是到美國謀生、發大財，但現在的美國夢應該是你懷抱著理想來這裡，並且對你的理想深信不移，你總有一天會成功。
