他們,正強攻新世界第一!

2001.05.01 by
數位時代
他們,正強攻新世界第一!
不景氣,你一定覺得很辛苦;但是科技公司的經營者卻不然,他們鬥志昂揚,因為要超越競爭者,現在,正是黃金時刻! 「爛斃了的景氣,才是我們經營的...

不景氣,你一定覺得很辛苦;但是科技公司的經營者卻不然,他們鬥志昂揚,因為要超越競爭者,現在,正是黃金時刻!
「爛斃了的景氣,才是我們經營的常態,」戴爾電腦執行長麥可‧戴爾(Michael Dell)說。台灣的股市在全球科技股重挫中率先強彈,不少公司的股價已經超越去年的高價,仔細探究,你可以發現台灣優秀的科技經營者,趁著景氣下滑的空檔,大幅調整公司佈局,他們運籌的,是你我都想不到的未來--他們像極了當年不景氣中由醫學院退學創業的戴爾。
正是不景氣,你更應小心台灣企業的全球化企圖心,以及背後靈活的併購思維。

**台灣正在用併購寫歷史

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有一句俚語說:「台灣錢,淹腳目。」用這句話來形容近1年多來的併購熱潮,恰到好處,不超過500天的日子裡,台灣發生的併購案,金額之大,足以讓每戶家庭買下10幢千萬元豪宅。而且,「未來1年,併購案還會愈來愈多,」惠悅併購顧問公司副總經理魏美蓉指出。
根據公平交易委員會統計,去年國內一共有1177件併購案,平均每個月高達98件。今年3月就更驚人了,高達155件。以併購金額來說,根據美國調查公司Thomson Financial Securities Data的統計,台灣去年併購案的交易金額總計高達131.46億美元(約新台幣4338億元),是前年49億美元(新台幣1617億元)的2.7倍。如果加上今年以來發生的併購案,交易金額赫然超過新台幣5000億元。
為什麼近一年多來,台灣的併購案特別多?規模特別大?因為台灣電子製造業正在全新的全球化浪潮中,爭取新的「台灣世界第一」。
和1990年代到全世界設銷售據點的「舊全球化」不同,「新全球化」是全球研發、全球採購、全球製造、全球發貨、全球貼身技術服務的運籌經營(globalogistics);「網際網路打破地域疆界,企業面對的不再是區域市場,而是全球市場,」金融研訓院院長薛琦明白指出。
和昔日滑鼠、監視器、鍵盤等隨時可被取代的「舊台灣第一」不同,新台灣第一,是關鍵零組件與材料科技、管理智識結合的智價產品,由筆記型電腦到晶片電阻器,台灣電子業可掌握半世紀以上的第一優勢。
藉著四通八達的Internet基礎建設,企業跨國通訊成本大幅降低;一套套供應鏈(SCM)、企業資源管理(ERP)軟體,連結說著不同語言的跨國工廠和研發中心,台灣靈活、世界觀、40至50歲的企業家,正揮灑他們歷鍊來的管理智慧,用犀利的策略,改寫製造業低毛利的昔日鐵律。
「這次的全球化,你一定要在一個領域爭取世界第一,否則就等著被世界第一的那個人所淘汰,」併購飛利浦被動元件事業部的國巨執行長陳泰銘指出。
除了個別企業家的努力,變化中的世界趨勢也拋出機會。

**全球企業都在朝核心競爭力調整

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面對全球市場的競爭壓力,全世界企業紛紛重新找尋自己的競爭優勢,易利信就是一個例子。由於去年一整年,手機部門帶給易利信的虧損高達16億美元(超過500億台幣),今年2月,易利信忍痛將手機工廠賣給專業代工製造公司Flextronics。易利信從此放棄手機製造,專注手機的品牌行銷與研發。將被動元事業部賣給台灣國巨的飛利浦,重新找尋競爭力的過程更是痛苦,執行長布恩斯塔(Cos Boonbstra)1996年臨危受命,主要任務就是讓營業額高達340億美元、擁有CD等數千項發明、卻苦無獲利的財務報表出現藍字。4年下來,他已經賣掉了60個以上的事業體,包括被荷蘭人視為驕傲的歌蘭蒂家電(Grundig)與寶麗金唱片(Polygram);賣完被動元件事業部後,另一個案子已在世界遊走,待價而沽。
易利信與飛利浦行動帶來的訊息是,全球資源重整正如火如荼地進行。由地域走向全球,市場規模的擴大,是機會也是挑戰。挑戰來自於企業已無法如過去般「通吃價值鏈」──品牌行銷、研發和製造統統自己來,「企業必須重新檢視自己的核心競爭力,」魏美蓉說。如同易利信,掌握自己能做好的部分,放棄做不好的地方。麥肯錫顧問台灣分公司董事何傑明(James Hexter)強調:「企業遊戲規則已經改變了,由過去100%垂直整合,走向100%水平專業分工。」
也就在這個分工中,一項專擅大規模製造管理的台灣電子業,抓到了機會。
如果你眼尖,可以發現在這波新全球化的調整中,硬體製造的世界版圖丕變,宛如經歷世界大戰。飛利浦、阿爾卡特(Alcatel)和摩托羅拉,這些大企業在過去2年內,紛紛把沒有獲利的部門砍掉,集中資源做更有價值的事業,而台灣電子業正是積極的「買家」。像是飛利浦把全球被動元件廠賣給國巨,阿爾卡特把台灣土城廠賣給國碁,摩托羅拉把台灣和韓國的半導體封裝廠賣給日月光。

**台灣逐漸走出苦力代工角色

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如果你心思夠細,你也可以發現,過去一項被視為「苦力事業」的台灣科技代工企業,企業營業利益率居然贏過它們的品牌客戶。以公元2000年為例,幫PC大廠代工的廣達、鴻海、仁寶,營業利益率分別為8.9%、9.3%、6.5%,分別贏過戴爾的5.6%、康柏的2.1%,傳統「品牌∕行銷」、「投資∕研發」兩端獲利肥厚、中間「製造」細細一根、毛利微薄的「狗骨頭」理論,正轉變為兩端纖細、中段結實的「 麵棍」,這樣的變化正體現在所有大眾消費電子產品中,由筆記型電腦到PDA,由手機到液晶顯示器。
過去10年,台灣電子業以豐富的人力資源、獨特的成本控制能力和彈性的生產方式,創造出代工製造的價值,正因為如此,任何跌價式的產品幾乎統統集中到台灣生產。而一旦科技產品市場由追求性能,轉向為低價與多工應用,握有彈性、低成本製造管理優勢的台灣電子業,獲利能力正急速追上世界大廠。
而如果台灣企業在過去與康柏、戴爾的合作經驗中,吸取了產品研發走向和市場消費兩種經驗,台灣的製造能力就比過去的單純代工更具競爭力。今年生產筆記型電腦世界第一的廣達電腦董事長林百里就指出:依照廣達現有能力,已經可以用最低成本,為全世界製造最高品質的各種電子產品。
台灣新企業家老早曉得,在全球化的市場裡,再靠過去的生產彈性和速度已經不夠了,必須想辦法提供更多服務,例如全球運籌管理、縮短交貨時間、從純粹代工生產(OEM)轉向設計製造(ODM),或者設法整合更多產品進來。台灣電子業正在從過去小規模生產的游擊戰,朝向大規模的正規軍作戰,「打什麼,缺什麼,就買什麼」是過去1年多來,併購案中不變的原則。「透過併購,台灣正企圖在這一波全球化的趨勢中,和全世界競爭,」魏美蓉說。
觀諸歐美經驗,想要成為全球第一大企業,全球化是必經之路;而想要成為全球化企業,併購正是歐美企業普遍使用的策略。

**併購是邁向全球化的捷徑

**亞洲金融風暴時,聯電以約4億元新台幣的超低價併購日本新日鐵半導體廠,藉由這次併購,不但讓聯電在日本境內擁有首座8吋晶圓廠,最重要的意義是使聯電久攻不下的日本客戶,成為同一條陣線上的盟友,藉此和日本半導體業者建立更加緊密的關係。後來聯電得以和日立合資成立聯日半導體,要歸功於併購新日鐵。
日立一直是台積電和聯電極力爭取的日本客戶,最後還是由聯電透過合資的方式取得,進行的計畫又是最尖端的12吋晶圓0.18微米製程,並生產日立最高階的SH微處理器,大大打破日本只釋放舊邏輯製程給台灣的慣例。聯電董事長曹興誠說,併購新日鐵,大大擴增聯電海外接單的能力。
「聯友和達碁合併,和聯電五合一有異曲同工之妙,」聯友光電董事長劉英達說。今年3月,聯電集團旗下的聯友光電和宏碁集團旗下的達碁科技合併,創下全球最大的TFT-LCD液晶顯示面板廠合併案。
合併之前,達碁排名全球第八,聯友光電排名第十五,大幅落後韓、日大廠。不過合併之後的新公司友達,產能與市佔率立刻超過原來第二大的韓國金星(LG Philips),全球市佔率達12.4%,進逼全球第一大韓國三星(市佔率14.2%)。

**合併追求極大化,問鼎產業盟主寶座

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合併是為了追求極大化,成為全球第一。分析TFT-LCD兩大強國──日本與韓國,劉英達說,日本強在技術,弱在低成本量產能力;韓國正好相反,強在量產能力,弱在技術。「台灣如果要超越日、韓成為全球第一,就必須在量產能力上勝過韓國,在技術上勝過日本,」他說。這次合併的最大效益,正是量產能力與技術水準的同步提升。
在量產能力方面,達碁董事長李焜耀指出,兩家公司合併後,共有4座大廠和2座小廠,產品線調整以後,產能絕對超過兩家現有產能的總和,量產能力大幅提昇。菁英證券估計,合併前達碁產能約250萬片,聯友約170萬片,合併後產能約可提升三成,達到560萬片。
群益證券研究員蔡昀達則指出,聯友光電的優勢在中、小尺寸,達碁在大尺寸,合併後具備完整產品線,更有利於承接大廠訂單。他亦強調,因應價格不斷滑落,降低材料成本是未來競爭關鍵。兩家合併,受惠於規模經濟,具備採購議價能力,勢必降低材料成本,更具量產優勢。劉英達預估,材料成本每月至少可降低2到3億元,從今年5月到年底,至少可降低30億元,「明年降幅還會更大。」
在技術方面,李焜耀指出,合併後,研發人力與經費都增加了,對新技術的開發有很大幫助。技術出身的劉英達更明白強調,2年內技術一定達到和日、韓同等級的世界水準。
昔日液晶顯示面板王國的日本,早知產品競爭力已不如台灣與韓國,紛紛停止投資,將技術外移。有趣的是,日本廠商選擇的夥伴,清一色是台灣,日本的液晶顯示面板上游原料廠,更遠道而來台灣設廠投資,他們大力押寶台灣會技壓韓國,看中的就是台灣企業家活潑、不依賴政府扶植的鬥志。
對於新公司友達的下一步,李焜耀說,要學韓國一樣,繼續把規模做大,同時掌握領先技術,進一步成為產業標準的制訂者。這是友達的挑戰,不過一旦做到,友達將是全球第一。「如果有必要,還是會繼續併購,」李焜耀說。同時也是明碁集團董事長的李焜耀,面對明碁集團已經達到1000億元的營收規模,他說,接下來明碁必須具備全球化的經營管理能力,朝全球化企業邁進。

**用併購買下全球競賽入場券

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台灣電子業透過併購成為全球化公司,國巨是一個明顯例子。國巨近幾年積極併購新加坡、德國及美國的被動元件製造商和通路商,將事業格局拉大到全世界。國巨執行長陳泰銘說,6年前國巨在國內的市佔率已經超過50%,唯一能做的就是,「跳脫本土,擴展成全球化公司,把全世界都變成自己的市場。」
去年併購比國巨大上一倍的飛利浦被動元件廠,尤其是國巨全球化關鍵性的一步。併購之後,國巨在全球的位置,一下子從第五名躍升到第二名。更重要的是,這次併購,國巨順勢買下飛利浦的技術、全球通路和國際化經營團隊。全球兩大被動元件技術來源,一個是日本,另一個就是飛利浦。也就是說,國巨已具備實力,和全球前二大的日本廠商村田(Murata)和TDK正面交鋒。
元大京華投顧研究員吳宛芳指出,被動元件中,積層陶瓷電容器(MLCC)是最關鍵也是最難的技術。MLCC最先進的卑金屬(BME)製程,日本投入10年研發,只有兩家達到規模經濟,韓國研發7年,至今毫無結果。
國內的華新科技投入多年時間研發,去年更派一組人馬到日本取經,今年第一季的毛利率仍是負數;天揚投入大把資金研發,良率也只能做到30%。然而國巨併購飛利浦被動元件廠,一下子就取得MLCC的尖端技術,全球市佔率也從原本只有2%立刻躍升到14%,位居全球第三大。
併購案對國巨的貢獻,從營收就可以反映出來。中信証券研究員成智源指出,去年8月才完成併購,MLCC佔國巨全年營收比重,就從前年只有3%,成長到去年的16%,成長了超過10億元,成智源預估,今年MLCC佔營收比重至少超過三成,將近32億元。

**國巨全球運籌管理儼然成型

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除了技術,併購飛利浦被動元件廠,取得飛利浦全球10個工廠和3個發貨中心,為國巨的「全球運籌管理」再下一城。效益從成本控制能力上便一目了然。被動元件本就是一個價格廉、成本低的成熟產業,但是今年國巨整體成本還能下降15%,併購所帶來的全球運籌效益,貢獻匪淺。
市場規模擴大,企業如果不能做到極大化或全球化,就必須設法延伸核心優勢,取得互補技術,尤其企業所處產業即將邁入成熟期之前,就必須拉出第二條成長曲線,掌握下一場競賽的出賽權。
過去5年,是筆記型電腦產業的黃金時代,造就台灣許多新的電子明星,一把從日本手上搶下第一的寶座。宏碁集團中的國碁電子,以生產筆記型電腦的電源供應模組和數據機模組為主,跟著這一波產業能量一起成長,跨越100億新台幣營收門檻。隨著筆記型電腦的淨利率從兩位數掉到個位數,國碁也在思考,如何延伸核心專長,結合新一波熱門事業。

**國碁靠ADSL再拉一條成長曲線

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去年中,國碁電子以10億元併購法國通訊公司阿爾卡特在台灣的土城廠,藉此進入當紅的寬頻網路產業,與阿爾卡特聯手,為自己敲開一扇新的市場大門,生產ADSL數據機,延伸過去在開發電腦數據機的專長,再拉出一條成長曲線。
元大京華投顧襄理秦銘徽指出,國碁併購阿爾卡特土城廠最大的效益,就是取得阿爾卡特ADSL寬頻數據機的訂單。秦銘徽亦強調,在ADSL數據機產業中,要做到世界級的規模,最好是和國際大廠合作,單打獨鬥幾乎不可能。換句話說,國碁因為併購阿爾卡特土城廠,不僅得以順利進入新市場,亦可接著和阿爾卡特的合作關係,做到世界級的規模。
今年3月,阿爾卡特和國碁聯手,以71億元的壓倒性價格,搶得中華電信126.7萬門的ADSL採購案,是歷年來最大規模,而國碁所取得的ADSL數據機訂單,更是數倍於過去合勤或東訊出貨給中華電信的量。
因為這筆大訂單的貢獻,國碁ADSL數據機今年的出貨量,一下子從去年只有25萬台,成長7倍,達到200萬台,佔整體營收比重也從5%成長到25%。營收則從去年的119億元,上看200億元。「以這筆訂單的效益來看,國碁花10億元併購阿爾卡特土城廠,相當划算,」秦銘徽說。

**國碁快速竄升第一大寬頻業者

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日盛證券研究員董家均更指出,得到這筆訂單,讓國碁在短短一年內,就成為國內第一大寬頻業者。此外,阿爾卡特ADSL數據機的全球市佔率高達55%,在亞太區更高達70%,國碁此次與阿爾卡特聯手拿下標案,對於國碁未來取得阿爾卡特更多訂單,有相當正面的意義。藉由和阿爾卡特合作,國碁極有可能躍升為全球最大的ADSL數據機廠商。
達碁合併聯友、國巨併購飛利浦、國碁買下阿爾卡特,除了全球化的機會吸引力,台灣企業成長的企圖心,才是關鍵。攤開台灣傑出電子業的歷史,企業達到100億元的營收規模時,往往遇到瓶頸,必須尋找再成長一倍、兩倍的機會,在這一個階段的競賽中,沒有取得參賽資格的企業,等同於出局。也因此,許多電子製造業者在接近或剛過100億元規模時,都是動作連連。像威盛在1999年,營收剛突破100億元時,就大舉到海外併購Cyrix與IDT二家公司的微處理器部門(世界第3與第4,僅次於Intel、AMD),直接槓上英特爾。而國碁也是在營收剛突破100億元,併購阿爾卡特土城廠。聯友和達碁合併,也是在營收剛達到100億元規模時。而國巨在併購飛利浦被動元件廠之後,營收規模就在去年突破100億元大關,今年更預估成長到320億。
李焜耀甚至認為,當營收超過300億元的規模時,企業面對的將是世界級的競爭,「如果沒有辦法做到全球數一數二,或者前幾名,勢必遭到淘汰,」他說。
當全世界經濟景氣處於暢旺時期,企業的全球排名很難改變,因為公司不會虧錢、股價高、企業主誰也不服誰;景氣一下滑,每家公司很容易就看到自己的優點與缺點,有遠見的企業家通常在此大膽出手,賣掉自己或收購對手,為得就是爭取下一輪的成功。
下一個台灣第一在哪裡,看看你我週遭,他們已呼之欲出。我們該高興的是,他們都比張忠謀年輕二、三十歲,而且新的台灣第一,不會像昔日滑鼠一樣,輕易溜過台灣指尖。面對不景氣,你也應該像他們一樣,雄心勃勃,認真看待台灣的潛力!

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