不景氣，你一定覺得很辛苦；但是科技公司的經營者卻不然，他們鬥志昂揚，因為要超越競爭者，現在，正是黃金時刻！
「爛斃了的景氣，才是我們經營的常態，」戴爾電腦執行長麥可‧戴爾（Michael Dell）說。台灣的股市在全球科技股重挫中率先強彈，不少公司的股價已經超越去年的高價，仔細探究，你可以發現台灣優秀的科技經營者，趁著景氣下滑的空檔，大幅調整公司佈局，他們運籌的，是你我都想不到的未來－－他們像極了當年不景氣中由醫學院退學創業的戴爾。
正是不景氣，你更應小心台灣企業的全球化企圖心，以及背後靈活的併購思維。
**台灣正在用併購寫歷史
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有一句俚語說：「台灣錢，淹腳目。」用這句話來形容近1年多來的併購熱潮，恰到好處，不超過500天的日子裡，台灣發生的併購案，金額之大，足以讓每戶家庭買下10幢千萬元豪宅。而且，「未來1年，併購案還會愈來愈多，」惠悅併購顧問公司副總經理魏美蓉指出。
根據公平交易委員會統計，去年國內一共有1177件併購案，平均每個月高達98件。今年3月就更驚人了，高達155件。以併購金額來說，根據美國調查公司Thomson Financial Securities Data的統計，台灣去年併購案的交易金額總計高達131.46億美元（約新台幣4338億元），是前年49億美元（新台幣1617億元）的2.7倍。如果加上今年以來發生的併購案，交易金額赫然超過新台幣5000億元。
為什麼近一年多來，台灣的併購案特別多？規模特別大？因為台灣電子製造業正在全新的全球化浪潮中，爭取新的「台灣世界第一」。
和1990年代到全世界設銷售據點的「舊全球化」不同，「新全球化」是全球研發、全球採購、全球製造、全球發貨、全球貼身技術服務的運籌經營（globalogistics）；「網際網路打破地域疆界，企業面對的不再是區域市場，而是全球市場，」金融研訓院院長薛琦明白指出。
和昔日滑鼠、監視器、鍵盤等隨時可被取代的「舊台灣第一」不同，新台灣第一，是關鍵零組件與材料科技、管理智識結合的智價產品，由筆記型電腦到晶片電阻器，台灣電子業可掌握半世紀以上的第一優勢。
藉著四通八達的Internet基礎建設，企業跨國通訊成本大幅降低；一套套供應鏈（SCM）、企業資源管理（ERP）軟體，連結說著不同語言的跨國工廠和研發中心，台灣靈活、世界觀、40至50歲的企業家，正揮灑他們歷鍊來的管理智慧，用犀利的策略，改寫製造業低毛利的昔日鐵律。
「這次的全球化，你一定要在一個領域爭取世界第一，否則就等著被世界第一的那個人所淘汰，」併購飛利浦被動元件事業部的國巨執行長陳泰銘指出。
除了個別企業家的努力，變化中的世界趨勢也拋出機會。
**全球企業都在朝核心競爭力調整
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面對全球市場的競爭壓力，全世界企業紛紛重新找尋自己的競爭優勢，易利信就是一個例子。由於去年一整年，手機部門帶給易利信的虧損高達16億美元（超過500億台幣），今年2月，易利信忍痛將手機工廠賣給專業代工製造公司Flextronics。易利信從此放棄手機製造，專注手機的品牌行銷與研發。將被動元事業部賣給台灣國巨的飛利浦，重新找尋競爭力的過程更是痛苦，執行長布恩斯塔（Cos Boonbstra）1996年臨危受命，主要任務就是讓營業額高達340億美元、擁有CD等數千項發明、卻苦無獲利的財務報表出現藍字。4年下來，他已經賣掉了60個以上的事業體，包括被荷蘭人視為驕傲的歌蘭蒂家電（Grundig）與寶麗金唱片（Polygram）；賣完被動元件事業部後，另一個案子已在世界遊走，待價而沽。
易利信與飛利浦行動帶來的訊息是，全球資源重整正如火如荼地進行。由地域走向全球，市場規模的擴大，是機會也是挑戰。挑戰來自於企業已無法如過去般「通吃價值鏈」──品牌行銷、研發和製造統統自己來，「企業必須重新檢視自己的核心競爭力，」魏美蓉說。如同易利信，掌握自己能做好的部分，放棄做不好的地方。麥肯錫顧問台灣分公司董事何傑明（James Hexter）強調：「企業遊戲規則已經改變了，由過去100%垂直整合，走向100%水平專業分工。」
也就在這個分工中，一項專擅大規模製造管理的台灣電子業，抓到了機會。
如果你眼尖，可以發現在這波新全球化的調整中，硬體製造的世界版圖丕變，宛如經歷世界大戰。飛利浦、阿爾卡特（Alcatel）和摩托羅拉，這些大企業在過去2年內，紛紛把沒有獲利的部門砍掉，集中資源做更有價值的事業，而台灣電子業正是積極的「買家」。像是飛利浦把全球被動元件廠賣給國巨，阿爾卡特把台灣土城廠賣給國碁，摩托羅拉把台灣和韓國的半導體封裝廠賣給日月光。
**台灣逐漸走出苦力代工角色
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如果你心思夠細，你也可以發現，過去一項被視為「苦力事業」的台灣科技代工企業，企業營業利益率居然贏過它們的品牌客戶。以公元2000年為例，幫PC大廠代工的廣達、鴻海、仁寶，營業利益率分別為8.9%、9.3%、6.5%，分別贏過戴爾的5.6%、康柏的2.1%，傳統「品牌∕行銷」、「投資∕研發」兩端獲利肥厚、中間「製造」細細一根、毛利微薄的「狗骨頭」理論，正轉變為兩端纖細、中段結實的「 麵棍」，這樣的變化正體現在所有大眾消費電子產品中，由筆記型電腦到PDA，由手機到液晶顯示器。
過去10年，台灣電子業以豐富的人力資源、獨特的成本控制能力和彈性的生產方式，創造出代工製造的價值，正因為如此，任何跌價式的產品幾乎統統集中到台灣生產。而一旦科技產品市場由追求性能，轉向為低價與多工應用，握有彈性、低成本製造管理優勢的台灣電子業，獲利能力正急速追上世界大廠。
而如果台灣企業在過去與康柏、戴爾的合作經驗中，吸取了產品研發走向和市場消費兩種經驗，台灣的製造能力就比過去的單純代工更具競爭力。今年生產筆記型電腦世界第一的廣達電腦董事長林百里就指出：依照廣達現有能力，已經可以用最低成本，為全世界製造最高品質的各種電子產品。
台灣新企業家老早曉得，在全球化的市場裡，再靠過去的生產彈性和速度已經不夠了，必須想辦法提供更多服務，例如全球運籌管理、縮短交貨時間、從純粹代工生產（OEM）轉向設計製造（ODM），或者設法整合更多產品進來。台灣電子業正在從過去小規模生產的游擊戰，朝向大規模的正規軍作戰，「打什麼，缺什麼，就買什麼」是過去1年多來，併購案中不變的原則。「透過併購，台灣正企圖在這一波全球化的趨勢中，和全世界競爭，」魏美蓉說。
觀諸歐美經驗，想要成為全球第一大企業，全球化是必經之路；而想要成為全球化企業，併購正是歐美企業普遍使用的策略。
**併購是邁向全球化的捷徑
**亞洲金融風暴時，聯電以約4億元新台幣的超低價併購日本新日鐵半導體廠，藉由這次併購，不但讓聯電在日本境內擁有首座8吋晶圓廠，最重要的意義是使聯電久攻不下的日本客戶，成為同一條陣線上的盟友，藉此和日本半導體業者建立更加緊密的關係。後來聯電得以和日立合資成立聯日半導體，要歸功於併購新日鐵。
日立一直是台積電和聯電極力爭取的日本客戶，最後還是由聯電透過合資的方式取得，進行的計畫又是最尖端的12吋晶圓0.18微米製程，並生產日立最高階的SH微處理器，大大打破日本只釋放舊邏輯製程給台灣的慣例。聯電董事長曹興誠說，併購新日鐵，大大擴增聯電海外接單的能力。
「聯友和達碁合併，和聯電五合一有異曲同工之妙，」聯友光電董事長劉英達說。今年3月，聯電集團旗下的聯友光電和宏碁集團旗下的達碁科技合併，創下全球最大的TFT-LCD液晶顯示面板廠合併案。
合併之前，達碁排名全球第八，聯友光電排名第十五，大幅落後韓、日大廠。不過合併之後的新公司友達，產能與市佔率立刻超過原來第二大的韓國金星（LG Philips），全球市佔率達12.4%，進逼全球第一大韓國三星（市佔率14.2%）。
**合併追求極大化，問鼎產業盟主寶座
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合併是為了追求極大化，成為全球第一。分析TFT-LCD兩大強國──日本與韓國，劉英達說，日本強在技術，弱在低成本量產能力；韓國正好相反，強在量產能力，弱在技術。「台灣如果要超越日、韓成為全球第一，就必須在量產能力上勝過韓國，在技術上勝過日本，」他說。這次合併的最大效益，正是量產能力與技術水準的同步提升。
在量產能力方面，達碁董事長李焜耀指出，兩家公司合併後，共有4座大廠和2座小廠，產品線調整以後，產能絕對超過兩家現有產能的總和，量產能力大幅提昇。菁英證券估計，合併前達碁產能約250萬片，聯友約170萬片，合併後產能約可提升三成，達到560萬片。
群益證券研究員蔡昀達則指出，聯友光電的優勢在中、小尺寸，達碁在大尺寸，合併後具備完整產品線，更有利於承接大廠訂單。他亦強調，因應價格不斷滑落，降低材料成本是未來競爭關鍵。兩家合併，受惠於規模經濟，具備採購議價能力，勢必降低材料成本，更具量產優勢。劉英達預估，材料成本每月至少可降低2到3億元，從今年5月到年底，至少可降低30億元，「明年降幅還會更大。」
在技術方面，李焜耀指出，合併後，研發人力與經費都增加了，對新技術的開發有很大幫助。技術出身的劉英達更明白強調，2年內技術一定達到和日、韓同等級的世界水準。
昔日液晶顯示面板王國的日本，早知產品競爭力已不如台灣與韓國，紛紛停止投資，將技術外移。有趣的是，日本廠商選擇的夥伴，清一色是台灣，日本的液晶顯示面板上游原料廠，更遠道而來台灣設廠投資，他們大力押寶台灣會技壓韓國，看中的就是台灣企業家活潑、不依賴政府扶植的鬥志。
對於新公司友達的下一步，李焜耀說，要學韓國一樣，繼續把規模做大，同時掌握領先技術，進一步成為產業標準的制訂者。這是友達的挑戰，不過一旦做到，友達將是全球第一。「如果有必要，還是會繼續併購，」李焜耀說。同時也是明碁集團董事長的李焜耀，面對明碁集團已經達到1000億元的營收規模，他說，接下來明碁必須具備全球化的經營管理能力，朝全球化企業邁進。
**用併購買下全球競賽入場券
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台灣電子業透過併購成為全球化公司，國巨是一個明顯例子。國巨近幾年積極併購新加坡、德國及美國的被動元件製造商和通路商，將事業格局拉大到全世界。國巨執行長陳泰銘說，6年前國巨在國內的市佔率已經超過50%，唯一能做的就是，「跳脫本土，擴展成全球化公司，把全世界都變成自己的市場。」
去年併購比國巨大上一倍的飛利浦被動元件廠，尤其是國巨全球化關鍵性的一步。併購之後，國巨在全球的位置，一下子從第五名躍升到第二名。更重要的是，這次併購，國巨順勢買下飛利浦的技術、全球通路和國際化經營團隊。全球兩大被動元件技術來源，一個是日本，另一個就是飛利浦。也就是說，國巨已具備實力，和全球前二大的日本廠商村田（Murata）和TDK正面交鋒。
元大京華投顧研究員吳宛芳指出，被動元件中，積層陶瓷電容器（MLCC）是最關鍵也是最難的技術。MLCC最先進的卑金屬（BME）製程，日本投入10年研發，只有兩家達到規模經濟，韓國研發7年，至今毫無結果。
國內的華新科技投入多年時間研發，去年更派一組人馬到日本取經，今年第一季的毛利率仍是負數；天揚投入大把資金研發，良率也只能做到30%。然而國巨併購飛利浦被動元件廠，一下子就取得MLCC的尖端技術，全球市佔率也從原本只有2%立刻躍升到14%，位居全球第三大。
併購案對國巨的貢獻，從營收就可以反映出來。中信証券研究員成智源指出，去年8月才完成併購，MLCC佔國巨全年營收比重，就從前年只有3%，成長到去年的16%，成長了超過10億元，成智源預估，今年MLCC佔營收比重至少超過三成，將近32億元。
**國巨全球運籌管理儼然成型
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除了技術，併購飛利浦被動元件廠，取得飛利浦全球10個工廠和3個發貨中心，為國巨的「全球運籌管理」再下一城。效益從成本控制能力上便一目了然。被動元件本就是一個價格廉、成本低的成熟產業，但是今年國巨整體成本還能下降15%，併購所帶來的全球運籌效益，貢獻匪淺。
市場規模擴大，企業如果不能做到極大化或全球化，就必須設法延伸核心優勢，取得互補技術，尤其企業所處產業即將邁入成熟期之前，就必須拉出第二條成長曲線，掌握下一場競賽的出賽權。
過去5年，是筆記型電腦產業的黃金時代，造就台灣許多新的電子明星，一把從日本手上搶下第一的寶座。宏碁集團中的國碁電子，以生產筆記型電腦的電源供應模組和數據機模組為主，跟著這一波產業能量一起成長，跨越100億新台幣營收門檻。隨著筆記型電腦的淨利率從兩位數掉到個位數，國碁也在思考，如何延伸核心專長，結合新一波熱門事業。
**國碁靠ADSL再拉一條成長曲線
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去年中，國碁電子以10億元併購法國通訊公司阿爾卡特在台灣的土城廠，藉此進入當紅的寬頻網路產業，與阿爾卡特聯手，為自己敲開一扇新的市場大門，生產ADSL數據機，延伸過去在開發電腦數據機的專長，再拉出一條成長曲線。
元大京華投顧襄理秦銘徽指出，國碁併購阿爾卡特土城廠最大的效益，就是取得阿爾卡特ADSL寬頻數據機的訂單。秦銘徽亦強調，在ADSL數據機產業中，要做到世界級的規模，最好是和國際大廠合作，單打獨鬥幾乎不可能。換句話說，國碁因為併購阿爾卡特土城廠，不僅得以順利進入新市場，亦可接著和阿爾卡特的合作關係，做到世界級的規模。
今年3月，阿爾卡特和國碁聯手，以71億元的壓倒性價格，搶得中華電信126.7萬門的ADSL採購案，是歷年來最大規模，而國碁所取得的ADSL數據機訂單，更是數倍於過去合勤或東訊出貨給中華電信的量。
因為這筆大訂單的貢獻，國碁ADSL數據機今年的出貨量，一下子從去年只有25萬台，成長7倍，達到200萬台，佔整體營收比重也從5%成長到25%。營收則從去年的119億元，上看200億元。「以這筆訂單的效益來看，國碁花10億元併購阿爾卡特土城廠，相當划算，」秦銘徽說。
**國碁快速竄升第一大寬頻業者
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日盛證券研究員董家均更指出，得到這筆訂單，讓國碁在短短一年內，就成為國內第一大寬頻業者。此外，阿爾卡特ADSL數據機的全球市佔率高達55%，在亞太區更高達70%，國碁此次與阿爾卡特聯手拿下標案，對於國碁未來取得阿爾卡特更多訂單，有相當正面的意義。藉由和阿爾卡特合作，國碁極有可能躍升為全球最大的ADSL數據機廠商。
達碁合併聯友、國巨併購飛利浦、國碁買下阿爾卡特，除了全球化的機會吸引力，台灣企業成長的企圖心，才是關鍵。攤開台灣傑出電子業的歷史，企業達到100億元的營收規模時，往往遇到瓶頸，必須尋找再成長一倍、兩倍的機會，在這一個階段的競賽中，沒有取得參賽資格的企業，等同於出局。也因此，許多電子製造業者在接近或剛過100億元規模時，都是動作連連。像威盛在1999年，營收剛突破100億元時，就大舉到海外併購Cyrix與IDT二家公司的微處理器部門（世界第3與第4，僅次於Intel、AMD），直接槓上英特爾。而國碁也是在營收剛突破100億元，併購阿爾卡特土城廠。聯友和達碁合併，也是在營收剛達到100億元規模時。而國巨在併購飛利浦被動元件廠之後，營收規模就在去年突破100億元大關，今年更預估成長到320億。
李焜耀甚至認為，當營收超過300億元的規模時，企業面對的將是世界級的競爭，「如果沒有辦法做到全球數一數二，或者前幾名，勢必遭到淘汰，」他說。
當全世界經濟景氣處於暢旺時期，企業的全球排名很難改變，因為公司不會虧錢、股價高、企業主誰也不服誰；景氣一下滑，每家公司很容易就看到自己的優點與缺點，有遠見的企業家通常在此大膽出手，賣掉自己或收購對手，為得就是爭取下一輪的成功。
下一個台灣第一在哪裡，看看你我週遭，他們已呼之欲出。我們該高興的是，他們都比張忠謀年輕二、三十歲，而且新的台灣第一，不會像昔日滑鼠一樣，輕易溜過台灣指尖。面對不景氣，你也應該像他們一樣，雄心勃勃，認真看待台灣的潛力！
