國巨借外力對決桃太郎

2001.05.01 by
數位時代
國巨借外力對決桃太郎
這是一個「小蝦米」脫胎換骨變成「大龍蝦」的故事。 上市公司國巨電子(2327),在1994到1995年間,曾憑著小股本與高獲利能力深獲外資...

這是一個「小蝦米」脫胎換骨變成「大龍蝦」的故事。
上市公司國巨電子(2327),在1994到1995年間,曾憑著小股本與高獲利能力深獲外資青睞。那段期間,《亞洲貨幣雜誌》(AsiaMoney)曾評選它為「台灣十大最佳經營管理企業」,美國雜誌《富比士》(Forbes)也推崇國巨為「美國境外的世界最佳100家小型企業」。
之後,國巨積極轉投資各領域,尤以45億現金購買信義計畫區大樓後,一時間讓許多人不知該將國巨歸於電子股還是資產股。經過這番波折,近2年國巨已著手重整高達207億元的轉投資,尤其重要的是,國巨決定調整策略,把重心放在被動元件的本業上。
焦距調至去年5月,當時國巨以新台幣180億元併購飛利浦被動元件廠,國巨的資本額僅有140億元,這樁以小吃大的併購案,在市場引起一陣騷動。併購後一年,今年國巨開始出現巨幅成長,股價一路從去年低點25.2元,一路攀升到50元,不但法人紛紛推薦買進,連公司自行預估今年稅後盈餘(EPS),也將從去年3.18元,增加到5.12元,甚至超過遊戲軟體龍頭智冠的5元。回顧國巨買下飛利浦建元廠,不僅是要獲得該廠的產能和技術,主導該併購案的國巨執行長陳泰銘強調,併購飛利浦廠,是讓國巨邁向國際舞台,成為全球化的企業。

**比牙籤還便宜的產品 卻創造上億營收

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24年前,國巨開始生產價格比牙籤還便宜的零組件——被動元件,雖然被動元件單價便宜,卻是電腦週邊、甚至通訊用品所不可缺乏的零件。以電容器來說,一塊電腦主機板,必須用上200到250支不等的電容器,筆記型電腦則需要300支到375支,可是每支電容器的單價卻不到2毛。
被動元件就是這種需求量廣大卻價格低廉的產品,「連掉在地下都不會想把它撿起來」,一位親近陳泰銘的友人說,雖然產品單價如此低廉,但國巨卻透過各種方式,想辦法降低營運成本與提高產品附加價值。
成本控制是製造商的必要條件,也是國巨企業文化的一部份。資訊部門副總經理葉文進說,在國巨,即使是副總級,平時都是用影印過的紙張記事,沒有人使用空白便條紙;即使國巨目前已是全球前三大被動元件廠,陳泰銘說公司小妹在寄送快遞時,都會貨比三家,找出哪一家價格最便宜。
此外,去過國巨辦公室的人,都會被彷如博物館的裝潢所震懾:詭魅的金色面具、講究平衡對稱的畫作、以竹為背的座椅等等,裝潢費總共高達6000萬元,「這樣一來,公司變得很有質感,客戶就不會想殺價,」他說出這一段秘辛,「你相信嗎?那個裝潢早在12年前就是這樣子了!」
國巨主要客戶包括蘋果電腦、新力等在世界各地都有營運據點的公司。被動元件對這些跨國企業來說,並非決定生死的「關鍵零件」,但卻是需求量極高的「零組件」,國巨必須做到客戶一下單,就能即時供貨。
網路是國巨做好客戶服務的重要工具。目前在全球有80多個據點的國巨,為了達到初期整合成立了資訊委員會,目前已花費超過3億元建置顧客服務系統、內部網路與員工網站,預計於今年7月可完成初期佈建,國巨資訊部門副總經理葉文進笑著說,「客戶是上帝,服務不能斷。」

**併購是通往世界舞台的捷徑

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時常把「顧客」掛在嘴邊,極端重視客戶服務的陳泰銘,有一套just in time哲學。這套JIT系統,讓國巨的交貨時間只有日本廠商的1/20。國巨總經理李振齡回憶,早期的貿易,一張訂單下來,1個月才能出貨,但是產業生態改變,客戶不再希望有庫存,國巨就幫客戶承擔庫存所產生的價格下跌風險,所用的方式就是JIT系統,只要客戶一下單,國巨可以在3天內供貨,但是雄踞被動元件產業前茅的日本廠商們,卻限於信用狀等制式規定,要8週以後才能出貨。
有了JIT,全球供貨系統必須有通路及運籌中心為後盾,而併購策略,是陳泰銘獲得通路的重要一棋。通路的重要性在於即時供貨給客戶,但建構通路系統卻需要長時間經營,對急於「接近客戶」的國巨來說,買下通路要比自己長期經營有效率。也經由過去的一連串併購行動,國巨現今在全球有6個生產基地、7個運籌支援中心,廣佈亞洲、歐洲、北美,達到陳泰銘所要的「time to market」(即時上市)。
併購對國巨而言,也是躍升國際舞台的捷徑。7年前,陳泰銘意識到如果不以全球做為市場,將難有規模經濟效益。當時國巨在台灣的市佔率已近五成,即使市佔率提昇到六成,也只成長20%,成長性已經受限,因此,當時他便認為,成為全球化企業是必然之途,「我們要做全世界第一大,」陳泰銘經常在公司內部如此告訴員工。
要邁向國際化,陳泰銘心中還有先後步驟。台灣企業要成為國際化公司,必須從單一市場,拓展到區域面,最後再以全球為最終市場,變成真正的跨國企業,陳泰銘說,「併購,是一個最快速的方式。」

**吃亞洲、吃歐美、吃遍全球

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國巨5年前從台灣單一據點出發,往屬於同一個時區的新加坡發展,再延伸到香港、大陸東莞,勾勒出區塊藍圖,再進一步往德國和美國市場拓展,達成全球化佈局。1994年,國巨選擇把台灣的商業模式移植到新加坡,併購新加坡晶片電阻器公司ASJ,當時該案的負責人李振齡,憑著一張介紹ASJ的簡介開始,花了2年時間才完成併購,他曾說「這些案子是我們用來繳學費,也從中學習怎麼進入國際市場,」畢竟各地做生意的方法不同,必須和客戶講相同的語言才行,接著國巨更以新加坡為跳板,再到香港與大陸東莞市場佈下國際化的另一批棋子。
歐、美更是不可忽略的廣大市場。1996年,國巨併購一家在德國經營60多年的電阻器公司Vitrohm,透過這個據點的舊有通路,國巨就此打開歐洲市場。除了歐洲,1999年國巨也買下美國被動元件行銷商Steller,產品更延伸到美國市場,為達到2002年美國市場佔有率15%的目標,國巨與美國通用半導體(GS)進行策略聯盟,去年併購的飛利浦建元廠,更是因吃下比自己資本額還大的企業,聲名大噪。
之所以會醉心於全球市場,其實另有一段小插曲。幾年前陳泰銘到美國太空總署(NASA)旗下一家公司賣產品,原以為美國客戶會和他在台灣接觸的黑手一樣,所以陳泰銘並沒有放太多心思在準備產品展示報告上。沒想到一到當地,看到如紐約金融大廈的高聳大樓,陳泰銘當場心涼了一半,一開始解說產品時,英文也顯得結巴,後來輪到客戶向他說明,英文不流利的他,雖然對方講的內容絕大多數聽得「霧沙沙」,但憑著業務員直覺,陳泰銘快速記下對方提到的各種數字。從那刻起,陳泰銘也就決意要將國巨帶上國際化一途。以最近的一次併購飛利浦被動元件廠為例,國巨不止獲得產能,製程技術和客戶也都是無形效益。

**獲得技術,快速追上
日本廠商

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在被動元件領域,國巨向來的弱項是消除雜訊的晶片電感,及容納電流的晶片電容。以技術層面而言,國巨也取得飛利浦研發團隊,快速縮短技術開發時間。以錍金屬製程(BME)來說,日本已經研究10年以上,僅僅2家獲得規模經濟的利益,南韓則研發了7年以上,至今仍沒有結果,因此國際證券研究部認為,國巨僅以百億資金就獲得飛利浦技術,是最大受益者。
在擴大市佔率上,透過飛利浦的產能挹注,國巨將晶片電感與晶片電容產品市佔率躍升為全球第2;電阻器總產能可以成長59%,全球市佔率30%,穩居第一;積層陶瓷電容器(MLCC)月產能成長60%,全球可排第三。
再者,這項併購也讓國巨順利避開PC需求不振所造成的風暴。如富邦證券分析,飛利浦的產品以通訊用電阻為主,產品組合又包括高、中、低層次產品,預期未來國巨產品的應用領域,電腦周邊將可從70%降至40%,其他通訊、汽車及消費性電子比重將逐會年提高。
另外,飛利浦原有客戶中,有80%是以簽約保障產品單價的合約客戶,這群客戶成為國巨在被動元件價格下降中的「避險工具」。在價格上升時,雖然國巨受限於無法調漲價格的「遺憾」,但是在今年被動元件價格下跌同時,卻也避免了價格下滑的風險。

**借助外商經理人改造企業

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併購了一家擁有國際知名品牌的「飛利浦」,但目前國巨的國際行銷策略,仍維持雙品牌策略。像飛利浦原有客戶如易利信等,重視產品品質與服務,因此在國巨自有品牌尚未獲得認同前,歐美市場仍以飛利浦品牌為主,國巨自有品牌則主銷亞洲,而全球採購、售價及資源分配,則由執行副總經理王寶源統籌的經營管理委員會負責。
因應國際化腳步的加快,國巨對管理人才汲汲若渴,陳泰銘特別借助一群外商工作者,進行內部企業改造,像是業務行銷副總經理王寶源在飛利浦工作長達17年;資訊部門副總經理葉文進,則曾在可口可樂廈門廠擔任過總經理一職。王寶源說,國巨雖然有許多人才,卻缺乏一套標準化作業,讓後來的人可以依據同樣規範達成相同目標,他強調國巨要成為國際化企業,就必須有一套標準作業,可以快速複製進行,這也是他們這一批曾擔任外商主管的經理人的任務。
國巨從新店遠東工業區的一家小公司,搖身變成國際級的大企業,具備與日本廠商一決高下的本錢。陳泰銘堅定地表示,「只要有好的對象,我們仍會繼續併購。」「要做世界第一大」的陳泰銘腳步未曾停息,而我們從國巨身上,也可略窺台灣白手起家的電子業,一步步邁向全球化佈局的軌跡。

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