Q：近年來，國巨在併購方面動作頻頻，除了買下飛利浦廠的被動原件廠，還有許多併購案。談談你心中的計畫？
A：6年前，我們的產品在台灣市佔率快到50%，市場成長空間有限，考慮到未來成長動能已經變小，所以我們開始想跳脫本土型公司，成長變成區域型，再往外擴展成全球化公司，把全世界都變成國巨的市場。
一開始，我們選擇把台灣的商業模式移植到新加坡，併購當地公司ASJ。該公司第2年開始賺錢，2年後在新加坡上市。後來，我們把觸角延伸到香港、大陸東莞，在同一個時差地域裡發展，語言比較相通，面臨的障礙容易克服，國巨開始邁出國際化第一步，從本土型越為區域型公司。
接著，我們以同樣模式擴展到歐美，先後併購德國與美國的公司。可是到了歐洲，才發現當地管理方式、觀念都和華人有很大差異。德國日耳曼民族的傲慢，讓我們的確吃過一些苦頭。
這5、6年來的併購案，讓國巨學習到不同區域的管理及觀念轉化，沒有這樣的經驗和過程，突然買下飛利浦廠，很難一舉成功。我們不是為了飛利浦要賣工廠才做準備，而是做好準備，時機到了才做併購案，日後也不排除繼續以併購方式，增強國巨在通路和技術的實力。
Q：你怎麼給跨國企業下定義？
A：不是有工廠在蘇格蘭、墨西哥或是大陸就叫做跨國企業，而是必須涵蓋完整運作、設計、資訊系統、行銷等完整機制，才能稱為跨國企業。這也是我們正在追求的目標：在世界各地就近提供服務給客戶，讓客戶從「設計產品」開始，就需要我們。要成為全球化跨國企業，就必須要能提供完整解決方案（total solution）。飛利浦就符合這樣的特質，將全球設定成它的市場，在25個國家，建置一、兩百個工廠，大量做本土化工作，長期下來訓練出一批「本土性國際化人才」，這種全球化組織與人才，其實也是我們併購飛利浦的一個重要考量。
Q：如何做到全球化跨國企業？
A：首先，要有全球據點，以就近提供客戶服務。第二，要有好的資訊基礎建設，客戶才能透過網路瞭解訂單情況。當這兩個步驟都完整建置，客戶才會願意下單，最後再來決定配送等問題。
但台灣廠商只注意後面送貨問題，以為在其他國家有倉庫，就近提供貨源就行，可是製造供貨者眾多，能提供的服務低，價格會被擠壓。像諾基亞這類的跨國公司，把負責製造的工廠賣給專業電子代工大廠，只保留技術與通路。就我來看，製造技術與通路，是互為良好的因果關係，因為控有技術，可以成為產品規格的制訂者，因為控有通路，所以對產品的趨勢，經濟變化有高度敏感，也有助於研發出市場需求的產品。
Q：在全球化布局中，國巨和過去最大的不同在哪裡？
A：增加國際化的管理人才，是改變之一。過去6、7年來，國巨一直在找有意願、具備良好管理技巧、且語言能力佳等條件的人才，當中面臨一些困難，比如說條件真的這麼好的人為什麼一定要來國巨？來國巨了，願不願意出國工作？或是有新婚不能搬家，或是家裡父母反對等問題，也有人來國巨之後，發現不適合又走了，歷經這段調整，我們才發展出今天的規模。
Q：飛利浦為什麼選擇國巨？
A：依照飛利浦對我們的說法，原因主要有三個。首先，飛利浦必須照顧他原來的客戶，繼續維持供貨穩定，其次，飛利浦要對被動元件廠的員工負責，希望找到對產業瞭解認識，並對產業長期承諾的人，所以基本上不會把工廠賣給財務公司，因為財務公司還是會把廠再賣掉，飛利浦想要幫員工找到一個好的環境。最後，是要對股東負責。飛利浦部門眾多，公司重整後，只專心做消費性電子產品、通訊、半導體等，其餘都將之劃分出去，日後飛利浦也可能再將其他部門賣出來也說不一定，如果賣被動原件廠給國巨這件案子成功，可以成為日後的良好示範。
在價格上國巨不是出價最高，但是飛利浦顯示出一個大公司的風範，不是以價格高低做取捨，而是以這3個因素考量，不過如果人家的價格是我們的2倍，那又另當別論，出價差距低於10%以下，都還是飛利浦可以接受的範圍。
Q：併購至今已經一年了，目前顯現的綜效？
A：綜效在發酵中。兩個公司併在一起，綜效必然會有，比如說採購量、產量上都有一些效益。
Q：飛利浦賣給國巨的飛元和飛磁廠位於國外，你們如何管理？
A：我們用交叉管理。飛利浦有一部分人來國巨，國巨也有一批人到飛利浦。
Q：這種交叉式管理是從併購新加坡ASJ時，就開始的嗎？
A：新加坡的案子，有點不同。當時我們派了一組團隊去整合，取其製程簡單、成本比較有競爭力、品質比較好的方式，不過不只是整合他們，而是國巨內部也要進行調整，把他們好的特質留下來，補足國巨的不足。
Q：可否分享過去國巨併購的案子中，各補足國巨哪些不足？
A：以新加坡ASJ來說，純粹演練國巨在台灣的商業模式，看看到了國外適用與否，再以這個基地用來接近泰國、馬來西亞等客戶，達到「time to market」(即時上市)的目的。德國Vitrohm已是60多年的老牌子，有許多製造通路，也增加我們產品線，因為他們做的是電源系統。加強我們在歐洲的通路。美國通路商Steller以前是幫我們賣產品，但是被動元件只是他賣的一部分，我們認為併購他之後，可以把組織調整成賣我們產品為主，畢竟我們是製造，通路布建很重要。
Q：國巨是否有專人負責併購？
A：有。我們有人負責併購評估、從外匯、利率、債券等角度去看，成員則是分散在各部門。
Q：併購前怎麼評估效益？
A：效益沒有一定的公式評估，每個公司為了不同的東西，會萌生不同的想法，有的是為了產品線、或是技術或通路、或訂單，每個目的不同。一個是人家來找你，一個是你去找併購目標。
Q：飛利浦這個案子，是國巨主動接觸的嗎？
A：以飛利浦案來說，是他們來找國巨的。在傳出飛利浦要賣廠之前，他們就已經先來與國巨接觸了，他們坐下來的第一句話就是：「我們注意你們很久了」，不過當時飛利浦還只是來尋求合作的機會，還未談到併購，真正的併購是幾個月後才發生的事情。
Q：投資銀行在併購案中扮演的角色？
A：投資銀行的功能是幫你找目標，利用全球資源幫你達成目的，我們比較不同的是，目標已經確定，但是有投資銀行扮演一個分析的角色，有助於案子的成功。
Q：國巨下一步要如何與日本大廠競爭？
A：我們主要的競爭者，來自日本與美國。這些這些世界級的被動原件廠，共同特質都是靠著技術及通路，獨霸一方，而且是靠技術領導通路，和客戶的關係是由技術建立。區域性或地域性的公司，講求成本及製造，而在與飛利浦合併後，也獲得先進的技術與通路，使得我們擁有技術和通路、與掌握成本的能力，比我們的競爭對手，多了一項差異化。因為對於這些大廠來說，成本不是最大考量，而是技術，因此國巨佔有成本優勢。以大陸廠來說，成本結構只有台灣的1/8，也就是說國巨在大陸的布局，將是和其他大廠拉開距離的主因。我們希望有朝一日，國巨能成為世界被動元件產業中的IBM，有規模、有創新、能力，也有全球化經營市場與客戶的能力。
Q：談談大陸布局？
A：大陸的基地主要在蘇州和東莞。一開始去大陸，是為了就地供應就地服務，而非成本考量，其中東莞大部分以組裝為主，因為東莞大多是外地人，工作幾年就會回鄉，對技術養成不易，我們的產品要從前製開始做，成為一條完整的生產線，技術就很重要，因此蘇州主要做的是技術，和東莞有很明顯的區別。
