企業合併，往往代表企業準備擴大版圖，精簡組織，也表示他們正回應全球化與科技變遷等議題。但不幸地，合併消息同樣傳至競爭對手與獵人頭公司耳中，你的競爭對手瞭解你員工的焦慮，「即使能繼續捧住飯碗，將調派何處？」「我能否適應新公司組織結構？」「敘薪與績效評估方式會改變嗎？」這些疑慮組織內無一階層能倖免。
大多數人把注意力集中於併購的法律、財務和營運層面，但曾經歷合併過程的高階主管坦承，人事管理，才是使合併價值發揮到極致的關鍵。一項針對7個國家，190家公司的研究結果顯示，超過3/4的高階主管相信，留住有才能的重要員工，是併購過程中最「關鍵（critical）」的成敗因素，也就是說，必須確保大部分你所需要的員工，在整合過程中堅守崗位。

**四種不同型態的購併選擇

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綜觀所有併購案，購併型態基本上分為四種：營運獨立，被接管，對等合併，和轉型改造四種。
第一種「營運獨立」模式比較單純，大多數員工待在原位，此時唯一須釐清的是最資深主管們的角色。第二種「接管模式」通常是由合併者的管理階層著手進行，但當被併購公司團隊顯然較優秀時則需例外處理。如一家名列《財星雜誌》500大的化學公司與同行合併，收購者承認在某些領域，被接管公司的確更為出色，因此收購者迅速確認被合併公司的重要員工，告訴他們仍將被委以重任。第三種「對等合併」模式則是考慮讓雙方菁英都有機會出線成為主管，而若採行「轉型改造」作為解決方案，則需找出「讓雙方都加分」的最佳方式。
不論採行什麼方式，都不可能一蹴可幾。許多意志不堅的重要員工，很可能在公司還撥不出時間做員工評估時就接受挖角！因此為了留住人才，評估過程務必越快越好。根據經驗法則，6至8周是多數員工可忍受的範圍，評選過程及早起步，可將不必要的人員流動率降至最低，提高合併成功機率。然要特別提醒的是，若合併目的純粹是追求營收成長，而不是以提高組織效率為目標時，整合行動應該延緩，如思科（Cisco）便是箇中高手。思科在合併後的前3個月，側重被併購企業的營收成長，放慢對營收成長無直接影響的整合腳步。
在處理高層人事問題的過程中，也有四種方式可供參考：「單一領導者」，「雙領導者」，「中立評選」和「公開徵才」，但第四種方法其實極少採用，大多數企業仍主要在「單一領導者」和「雙領導者」間取捨。

**解決高層人事的四種方案

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在第一種「單一領導者」模式，企業拔擢一位領導者並賦予挑選經營團隊責任，這好處是可依領導者想法揀選強棒人才，也可以迅速交付重任；但若新領導者對另一家公司所知有限，則容易引發「任用親信」的疑慮。領導者或許可透過第三者協助，發掘對方員工的第一手資料。
第二種「雙領導者」模式，是由兩家公司各推派一位代表，兩位領導者共同建構經營團隊。這種方式能去除「新領導者」模式的缺點，但兩位領導者間可能呈現緊張關係。其實，最好在一開始就點明誰可能是最後贏家，但缺點是，對另一位領導人來說，可能會因此喪失做出最佳決策的動機。雙領導者可避免只晉用自家人的缺失，但也有可能有分裂風險。
另外兩種方式是「中立評選」和「公開徵才」。中立的評估者通常是由人力資源公司擔任，並透過面試和全方位的回饋機制來推薦人選。這種做法或許夠客觀，但較曠日費時。儘管如此，幾項規模十分龐大的合併案中，仍有多個透過這種方式進行，因為若處理得當，這能將徇私任用的疑慮降至最低，但若處理不當，員工也許會認為這些突如其來的外來者盡會愛管閒事（雖然管理者可能覺得很好）而感到不悅，認為這些外來者不如原來老闆，根本無法正確評估員工實力。
第四種方式則是經由公告，對內公開徵才，所有員工都可毛遂自薦申請。這種方法有助於挖掘出被忽略的經理人，但這種做法從另一個角度看，會阻礙員工的在職發展。再者，這種方式也得花許多時間過濾一大堆申請者，並得小心這種方法容易鼓舞員工一窩蜂向其他部門找尋出路。

**建立並落實員工揀選原則

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決定了高層人事後，接下來就是研擬挑選員工的準則，並確認執行的問題。揀選員工時，應有一套標準流程和原則，才能秉公處理並有效宣達公司目標和價值觀。當然，這套流程和原則應依個案量身訂作，但是一份兼顧魚與熊掌的指導原則，最好能留意以下幾點：
■在挑選員工時，應掌握住合併雙方的優勢。
■挑選制度須嚴守惟才是用原則，依能力、專業資格、發展目標及經歷，評鑑是否適合職務需求。
■挑選過程決不受員工年資或內部政治考量之影響，左右聘用決定。
■具爭議的決策，將由執行長、人力資源部門主管和其他資深主管所組成的委員會覆審。
■合併雙方不要刻意在新組織裡提出某固定比例經理人數。然而，若其中任一方經理人在新組織任職比例超過65%，應有委員會覆審挑選過程。
■唯有在確定某職務實在無法從內部找到適任人選的情況下，才考慮對外召募。這是因為對外求才不僅耗時，在新領導者尚未到位的過渡時期，團隊也須持續運作。因此，在過渡時期任命一位暫時性主管，來維持人事穩定與運作有其必要。當然，這位暫時性主管也須瞭解，未來的繼任者才操有組織重組的實際權力。
■未被選上在新公司繼續執行原業務的員工，也不會在次一級職位考慮範圍內。這聽起來似乎對停滯不前的高階主管過於殘酷，但相對來說，卻也為有潛力的年輕員工開闢一條暢通的升遷之路，否則，新生代很容易另謀他就。
當然，除了「人事」安排外，「錢事」如何處理，也是維持績效，激勵並留住重要員工的方式，訣竅就在於分寸拿捏恰到好處。

**解決錢事問題也很重要

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一般來說，激勵員工的金額會使合併案總成本增加5%至10%，這不是小數目，預先準備這筆錢非常重要。在你設法留住並激勵員工的同時，值得思考的是，在合併案中員工獲得多少「遣散」收入？沒有公司股票的員工，離職時不會有負擔，資遣費該如何發放？在合併案中表現優異的高階主管，會要求遣散費需包括全額薪水、獎金，再加上認股權折現，將其獎金採一半現金一半認股權的方式發放，可激發他們留任意願，也提高整合成功率。
不妨來看一個實例。某家健保供應商合併另一家瀕臨破產邊緣的同行。這項合併交易在一個月內很快洽談完成，被購併公司除了兩位有重要經驗的員工外，所有資深經理人在合併第一天就被資遣，而這兩位倖免的員工，則被保障18個月的激勵獎金和工作職位。他們每人的激勵獎金總額約300到400萬美元，分階段發放；但相對地，公司也要求兩位主管需達成一系列目標，包括降低成本，減少員工人數，留住重要員工，提昇顧客服務品質等等，透過這種方式，公司降低了80%的成本。在漫長的整合期間，一旦選出適任領導者，留住重要員工的階段也順利完成後，注意力就應轉移到如何處理員工資遣。最好的長程策略是擬定優渥的資遣計劃，這代價雖然很高，但對於鼓舞留任員工士氣來說，絕對是積極且正面的。

**真誠溝通

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再看另一個合併案，當初被留任的幾位主管爾後又因公司管控政策改變而被優惠資遣，為鼓勵更多的人離職，購併公司又提出條件不錯的資遣方案以鼓勵當初因優渥誘因而留下的人離職，這讓留下來的員工和主管認為未來應能受到平等對待而覺得安心。（本文摘譯自麥肯錫2000年季刊第4季，原文標題為The people problem in mergers。作者Ira Kay現任惠悅（Watson Wyatt）顧問公司高級主管；Mike Shelton，現任麥肯錫(Mickinsey)顧問公司芝加哥分公司顧問一職。本文版權所有麥肯錫顧問公司。）
合併後，主管與重要員工溝通時，常覺得渾身不自在，原因在於不知該如何回應員工的某些質疑，但若不與重要員工會晤將是致命傷。如最近一項跨國製藥業合併案中，我們與公司原有一位重要員工晤談，她剛接獲新組織中一份具吸引力的職務。在訪談過程中，她坦承未接到新組織工作機會前，已先行到其他公司面試。原因是，合併案是她老闆最看重的事件，但她卻被排除於決策核心外，也沒有人告訴她公司最新發展與狀況，她對於自己在新組織的前途，一無所知。
總之，讓重要員工感受到自己是合併案過程中的一分子，允許員工提出意見，再三保證公司絕對不會利用分化來打擊他們。如果這群重要員工並未感受到他們身處核心圈內，當心，他們可能即將忙著另覓頭家！