1998年3月16日，是鄭奕立畢生難忘的日子。那一天，他第一次出國，隻身前往菲律賓，挑起在當地建立分部的重任。「趨勢在當地有13個員工，都是菲律賓人，認為我這個台灣人是過去統治他們，」他形容，當時不論實際與心態上，都是「孤立無援」。
語言不通是第一個大問題。雙方開會都說「Yes，Yes...，」但愈接近繳交期限，鄭奕立愈覺不對勁，「跑去一看，才發現他們一點進度都沒有。」原來員工並不瞭解鄭奕立的開會內容，再加上菲律賓人碰到不會的事情，並沒有主動詢問的習慣，文化差異，讓鄭奕立倍感管理壓力。
**明訂工作流程的重要
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危機終於爆發。2個月後，鄭奕立從台灣飛回菲律賓，13名員工先後提出辭呈，抱怨公司要求太多，薪水太少。「我回家想了一個晚上，自認趨勢是個國際公司，要求多是應該的。」隔天，他把13名員工一個個叫進辦公室，硬著頭皮告訴他們無法調薪的原因。
結果，他們都認為鄭奕立的說法「有道理」；再者，趨勢提供可樂、拖鞋、牛仔褲的美式作風，也讓這些員工愛不忍釋；甚至過了3年，這13名員工也只有2位離職。
與菲律賓員工共事的經驗，鄭奕立清楚瞭解流程的重要性，「以前在台灣，總是討厭流程。」但為根治當地文化，他決定詳細定義每一組工作流程。例如接到新病毒通知後，防制組員從分析、通知其他地區防治中心、製作解毒碼、到更新網站病毒碼資料，每個流程清清楚楚，除了方便新進人員進入狀況，也讓當地員工有目標可尋。
因為標準訂立清楚，去年通過ISO9002認證時，趨勢只花半年就完成，而這項工作通常需要一年時間。難怪當宏碁馬尼拉廠房主管向鄭奕立吐苦水，大嘆管理不易時，鄭奕立只笑笑回答：「會嗎？」
