1998年3月16日,是鄭奕立畢生難忘的日子。那一天,他第一次出國,隻身前往菲律賓,挑起在當地建立分部的重任。「趨勢在當地有13個員工,都是菲律賓人,認為我這個台灣人是過去統治他們,」他形容,當時不論實際與心態上,都是「孤立無援」。
語言不通是第一個大問題。雙方開會都說「Yes,Yes...,」但愈接近繳交期限,鄭奕立愈覺不對勁,「跑去一看,才發現他們一點進度都沒有。」原來員工並不瞭解鄭奕立的開會內容,再加上菲律賓人碰到不會的事情,並沒有主動詢問的習慣,文化差異,讓鄭奕立倍感管理壓力。
**明訂工作流程的重要
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危機終於爆發。2個月後,鄭奕立從台灣飛回菲律賓,13名員工先後提出辭呈,抱怨公司要求太多,薪水太少。「我回家想了一個晚上,自認趨勢是個國際公司,要求多是應該的。」隔天,他把13名員工一個個叫進辦公室,硬著頭皮告訴他們無法調薪的原因。
結果,他們都認為鄭奕立的說法「有道理」;再者,趨勢提供可樂、拖鞋、牛仔褲的美式作風,也讓這些員工愛不忍釋;甚至過了3年,這13名員工也只有2位離職。
與菲律賓員工共事的經驗,鄭奕立清楚瞭解流程的重要性,「以前在台灣,總是討厭流程。」但為根治當地文化,他決定詳細定義每一組工作流程。例如接到新病毒通知後,防制組員從分析、通知其他地區防治中心、製作解毒碼、到更新網站病毒碼資料,每個流程清清楚楚,除了方便新進人員進入狀況,也讓當地員工有目標可尋。
因為標準訂立清楚,去年通過ISO9002認證時,趨勢只花半年就完成,而這項工作通常需要一年時間。難怪當宏碁馬尼拉廠房主管向鄭奕立吐苦水,大嘆管理不易時,鄭奕立只笑笑回答:「會嗎?」