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2000.08.01 | 科技

網際網路上的汽車業,現正加足油門!
之前通用汽車台灣分公司把汽車業務搬上網路,消費者的響應超出了GM預期,這回GMAC(General Motors Acceptance Corporation,通用財務公司)把汽車貸款申請放上網路,反應同樣熱烈。
不過眾人的第一個好奇卻是:誰是GMAC?
通用汽車是大家耳熟能詳的品牌,但提起GMAC就有些陌生。簡稱GMAC的通用財務雖然是網路的新兵,但在實體世界,它卻是如假包換的汽車理財業務先驅,出生日期標示著:「西元1919」,高齡81歲,誰敢說美國通用汽車的子公司--通用財務不是沙場老將。

**上網汽車貸款

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簡單說來,通用財務做的是汽車貸款,不管買了老車、新車;是通用的車還是別家車廠的車,只要消費者有貸款需求,就是GMAC的業務範疇。
將汽車理財貸款搬上網路,輕輕一點,原本繁複的汽車貸款計算公式,都在指間解決。GMAC運用網路科技,開創新的業務空間,感覺上相當從容,「有了網站,不僅解決客戶問題,也創造工作效率,」台灣GMAC總經理吳碧芬指出。
網路原本就是熟悉的作業工具,架網站只是跨出一步而已,GMAC除了台北辦公室之外,全省業務員長期就是採用「行動辦公室」(mobile office)的概念工作,行動電話、e-mail所有想到的電子工具,都是GMAC業務員的基本配備,想當然爾,網路也在GMAC掌握中。
在台灣10年的GMAC,人員一直很精簡,台北總公司加上全省各地的業務員,只有28人。將業務移上網之後,組織依舊維持原狀。
吳碧芬也提到,網站架設都由GM亞太總部的網路小組完成,「坐著飛機到處跑的他們,可以隨時支援各地問題。」因此,對台灣GMAC來說,總部強力的支持,成立網站並不額外增加一兵一卒。
於是,當業務上網之後,工作負擔不僅沒有增加,現在GMAC業務員除了到車商展示空間,提供貸款服務外,也鼓勵消費者上網,找適合自己的購車貸款方案。
「就像一開始,推出前12名線上申請零利率的優惠,幾天不到名額就爆滿了,」吳碧芬開心地描述著當時的情形。之後,GMAC也發現有了網站,以前不曾接觸的購車貸款族群,也在網站上出現。
和其他車廠旗下的汽車貸款財務公司不同,GMAC不僅提供貸款給GM車主,不同廠牌的車主都可以在GMAC申請到購車貸款。因此,網站很容易產生加值的效果。
對此,U-CAR汽車網站營運長(COO)黃士豪指出:「GM體系實體通路較少,網站容易做起來。」在汽車銷售和貸款實體通路,切入不易的情況下,GMAC在網路找到新通路,乘著美國通用汽車的全球電子商務「摘星計畫」列車,台灣GMAC也許可在網際網路上,摘下屬於自己的一顆星。

關鍵字: #電子書
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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