「夢想,可以戰勝經驗、擊敗事實和數字!」

2000.08.01 by
數位時代
「夢想,可以戰勝經驗、擊敗事實和數字!」
由柯文昌到黃河明,台灣HP示範了跨國企業少見的尊重同仁、團隊合作、介入社會公益的「HP Way」,新近接任總經理的41歲惠普人余振忠,心中又...

由柯文昌到黃河明,台灣HP示範了跨國企業少見的尊重同仁、團隊合作、介入社會公益的「HP Way」,新近接任總經理的41歲惠普人余振忠,心中又有什麼管理的新點子?面對去年由新行長菲奧瑞娜推動的新HP計劃,他又有何新體會?接受《數位時代》專訪時,余振忠捲起年輕的袖子,由他先裁撤總經理辦公室的決定,娓娓開始談起……

Q:剛走進你們辦公室外面的接待處,感覺和以前很不一樣,整個裝潢像是咖啡廳,有吧台、自動咖啡機和寬鬆的沙發,氣氛蠻休閒輕鬆。這是你上任後帶來的改變嗎?
A:我們規劃了三個月,花一個月時間完成改裝。我們的同仁每天在公司工作時間很長,我希望把這裡營造成一個舒服的空間,讓同仁一進來精神就很好。再者,很多同仁要和客戶談事情,經常到咖啡屋,所以這附近的咖啡屋常碰到惠普同事。既然如此,我們乾脆把咖啡屋帶進公司,要談事情也可以在這裡談。
進到辦公室,我們也把空間做了一些規劃,方便同仁工作。如果你不想被打擾,要一個人發呆或想事情,可以到安靜室;幾個人要開會,可以到會議室;如果你從外面進來,並不需回到位子上,只是要列印或上網,可以到「華生室」(Watson room,提供印表機和上網等功能),我把這裡變成活動辦公室,大家都沒有固定坐位,主管沒有自己的辦公室,總經理也一樣。

Q:做這件事的目的是什麼?
A:首先,我要說服員工,在公司裡沒有人有特權,所以我要把象徵權力的個人辦公室拿掉,就從我自己開始。在惠普全球各地辦公室中,台灣和日內瓦是唯二採用活動辦公室的地方。
其次,以前每個人都有固定坐位時,桌上桌下常塞得滿滿的,同一份雜誌就有好幾位同事都訂。我們實際分析一個工作者一整天在這裡做了哪些事,然後以此重新規劃這個空間。現在我們只保留一半坐位,而且把同一組的人分在同一區,要開會或討論事情還是可以在一起。
至於報紙和雜誌,則統一放在外面閱報區,這樣就不需重複訂太多份,而每一個人要找都可以找得到。

Q:你通常管到這麼細?
A:我比較抓大方向,細節則交由主管去執行。但是工作空間這件事關係到所有同事,也會間接形成公司的文化,所以我希望做比較大的改變。

Q:你接任總經理的首要任務是什麼?亞太區主管或總部的菲奧瑞娜(Carly Fiorina)有給你指示嗎?
A:倒沒有人給我什麼指示,這方面我有100%的自主,最重要是創造股東的利益。我的願景無法用數字或陳述來表達,它比較像一幅圖像。
我還記得14年前來惠普報到的第一天,到人事部領名牌和檔案夾,看到自己的名字被印在名牌上,覺得非常感動。每天早上出門前,從家裡抽屜拿出名牌的那一刻,心裡充滿了驕傲。
14年來,許多事情改變了,市場變了,競爭和客戶也變了,心情也跟著不一樣。過去,我有更多機會比客戶取得更多知識,懂得比他們多,去拜訪客戶時可以告訴他們很多不知道的事。
但是現在競爭和市場變成全球化,知識的生產和傳播都加快,客戶懂得不比我少,他們的問題我可能答不出來。每天回到家,擦擦汗,把名牌放回抽屜,嘆口氣又過了一天。
我覺得光認真工作、把業績做好是不夠的,還有一件事必須被成就,那就是夢想。只要你有夢想,就可以戰勝經驗、擊敗事實和數字,這是讓事業生存下去的動力。和前兩任總經理柯文昌和黃河明比起來,我是一個堅定相信夢想和希望的人,認為夢想的力量遠大於事實。
我要讓員工感覺在這裡工作是驕傲的,這就牽涉到改善工作環境和提高生產力,像菲奧瑞娜6月份在台北演講所說的「創新/再創新」的概念,要全面重新思考策略、流程、評估方式和企業文化這四項因素。

Q:你如何把這些訊息讓所有員工了解?
A:我會定期和各部門員工舉行「咖啡對談」,大家坐下來喝咖啡,溝通彼此的想法。此外,也會透過內部的教育訓練和管理研習等活動,一再和員工溝通,等於是把惠普過去的走動式管理,做了一個現代化的詮釋。如果哪一天我隨機從三個部門各找一個人來問,得到一樣的答案,就表示溝通成功,這是一個流程。對一個組織來說,你的內容是什麼可以變,但是流程是不能變的。
要做這一件事當然不容易,所以我要從關鍵人物下手,這是「80/20」法則。員工當中都會有一些意見領袖,往往是帶頭對領導者提出質疑、代表其他人發出意見的,如果我的想法能讓這些意見領袖接受,就等於讓大多數員工接受。
至於塑造公司的企業文化,關鍵在於主管,當他形成某一種模式時,就會影響到底下所帶的人,他的喜怒哀樂,也會變成那一群人的喜怒哀樂,而形成文化。

Q:員工對你的意見呢?他們最希望你做的事情是什麼?
A:兩件事。第一是定出公司未來要走的方向,第二是設定界限,讓每個人知道自己的工作範圍。再來,就是放手讓大家做事了。

Q:過去惠普給外界的感覺,是一個同質性高而較少有衝突的組織。這對於形成共識有很大的助益,但是要駕馭外在環境的劇烈變化,組織內部要有多元意見似乎更重要,你的看法呢?
A:以前公司內部追求和諧,不希望有衝突,但形成共識要花的時間較多,所以組織的速度也慢。惠普現在鼓勵適度的衝突和不同意見,因為長期來看這對組織是有利的。
惠普的文化有深層危機感,從正面看它很穩健,從負面看它很保守,但是它成立61年來沒有一年賠過錢,對員工和股東非常負責。即使如此,它也發現必須要改變,所以去年首度從外界找來新的執行長。如果這件事必須如此,就該這麼做,惠普的做風很清楚:定義問題、尋求可能的解答、接著決定採用那一項解答。
惠普負責e-Service的主管叫Anne Livermore(編註:惠普電子商務負責人,曾是執行長候選人),她從外界找來一個技術開發的專才時,告訴他「我一週要收到十封關於你的抱怨電話,這代表你有在想一些創新的方法做事,才會引起其他人的不便。」

Q:你會把這套作風帶進台灣惠普嗎?
A:我仍然希望儘可能從內部拔擢需要的主管,這是一種肯定,因為員工把一生最精華的部份投注在這裡。但是市場變化這麼快,如果哪一天我們需要某種能力,可是組織裡卻沒有這種基因,我等於在自殺。以優先順序來說,市場需求排第一,但我也必須顧慮員工的感受。這就像解聯立方程式一樣,把所有變數都考慮到,才能找出答案。這個聯立方程式主要有三項,一是市場需要,二是員工興趣,三是資深主管需求,這三者都要考慮,方程式才有解。
我相信「官大學問小、官小學問大」,因為上位的人很少有機會碰到第一線的工作者,真正在市場上衝鋒陷陣的大多是基層的主管和員工,他們掌握的情報也是第一手的。但是,他們的意見通常最不受重視,而不了解市場的高階主管,往往最能影響決策,你說這樣決策的品質會好嗎?
你必須關心基層員工的意見,因為你關心,他們才會樂於分享所知,因為他們分享,所以他們也會關心。

Q:你心目中的理想員工需要具備那些能力?
A:我覺得未來的知識工作者可以分成三種:定義問題者、提供解答者和整合知識者。這三種能力很不一樣,惠普的同仁需要知道自己的專長何在,選擇其中一塊盡力去做好。現在的知識到處都是,而且愈來愈複雜,沒有人能完全掌握,所以專業化很重要。你不能迷失在茫茫知識大海中,這裡面高手太多,你遲早會滅頂,一定要在當中找到一艘船待在上面。
定義問題者就像醫生,去幫客戶做診斷,找出他的問題在哪裡,定義問題會成為一種專業。
再來就是提供解答者的工作,擁有解決某一項問題的專業。整合知識者則是這兩者的橋樑,知道誰有什麼問題,也知道誰有能力解決這個問題,去進行撮合的動作。
從事政治公關活動的卡西迪公司就是一個知識整合者,它了解台灣有到華府遊說的需求,它本身也認識很多美國政壇的參眾議員和官員,可以居中牽線。
此外,惠普需要很多領導者。惠普有很好的管理者,但是領導者並不多。我舉個例子,以前有一部影集叫「勇士們」,每一集的劇情都差不多,通常是桑德斯班長帶著班兵出去巡邏,突然間受到敵人炮火突襲。這時候桑德斯班長就會說「掩護我」(cover my ass),然後一個人從旁邊繞過去,把對方機關槍手解決掉。
簡單一句「掩護我」,但是所有班兵都知道是什麼意思,而且確實執行,這彼此之間存在很深的信任。你必須和你的團隊建立這樣的情感,這已超脫管理者的角色,而成為領導者,需要的不只是專業,而是自信、企圖心和夢想。

Q:四年前第一次採訪你時,記得你說過到惠普的第一天,就算出從基層員工到最高執行長之間有十三層職級。你當時有想過有一天會成為總經理嗎?
A:有想過,但當時預定是45歲,現在比預計快了四年。

Q:為什麼是45歲?
A:說來也許自負,我整個工作生涯至今,和我20歲時想得幾乎一樣。
我在東海大學工業工程系讀到大二時,有一天躺在大草坪上,想著自己是誰、未來要做什麼,愈想愈困惑,心情也開始沮喪。這時我看到教我美國文化的一位客座美籍老教授,和他太太兩人很悠閒地散步走過來。我還記得這位教授叫派克,學識和態度都令我印象深刻。在那個當下,我突然想通,這種生活正是我想要的。
我開始規畫,如果我70歲要過這種教書的悠閒生活,那麼60歲要做什麼,50歲要做什麼,往前一路都計畫好了。我對歷史很有興趣,當時正好讀資治通鑑,對諸葛亮治國和指揮戰局的智慧非常景仰,但現在可是承平時期,所以我選擇進入商界,做一個經理人。
我問了一位學長的意見,他鼓勵我去考企管研究所。我於是從大二開始準備,去旁聽會計和經濟學等科目,並在畢業後考取政大企管所,學習企業經營與管理的知識。我希望可以在50歲去教書,所以在這之前希望有5年的總經理經驗,所以預計在45歲做到總經理。這一路走來,大致符合我當年的規畫。

Q:下一步呢?
A:我可能會選在46歲生日那一天退休,去讀企管博士,照計畫50歲以後去教書,把我在工作上和學校所學的知識,分享給其他人。

Q:你平常很喜歡閱讀,而且範圍很廣。選書的標準是什麼?
A:我喜歡看科技新知、管理和哲學方面的書。最近我在看一本有關基因方面的書,它從基因的觀點來詮釋哪些物種可以生存下來而那些不行,我覺得對組織管理也有一些啟發。熱門的「哈利.波特」(Harry Porter)這本書我也有,但還沒看完。
我通常會挑選有真正實務經驗的人所寫的書,較不偏好純學院派只談理論的書。我覺得實務經驗非常寶貴,像奇異電器董事長威爾許(Jack Welch)所寫的書,一定有很多值得參考之處。
買書之前,我通常會先隨便翻到某一頁,把這一頁讀完,如果不知道它在寫什麼,我一定不買。像你和我都是屬於大量閱讀的人,屬於閱讀族群中的上層,如果這本書讓我看不懂,那肯定不是我的錯,而是作者的錯,他沒有做好和我溝通這一件事,更別提去和其他讀者溝通了。
同樣的道理,我去電影院看電影時,坐下來一分鐘還看不懂這部片在演什麼,我就會離開了。

Q:你真地就這麼起身離開?
A:沒錯,而且通常証明我是對的。你花錢買這一張票已是錯誤,再坐在裡頭一個半鐘頭就是更大的錯誤。這件事也有管理上的意義:你必須勇於表達你的意見,並且捍衛它,可是一旦開始執行後,發現它是錯的,就要立刻改,而不是把它拖延變成更大的錯誤。

Q:談談你工作以外的生活。我知道你家裡不放電視,而且以前經常從民權東路的辦公室走路回內湖的家。現在還這麼做嗎?
A:我喜歡均衡的生活,除了客戶,家人對我也很重要,所以我儘量不參加太多社交活動,讓生活簡單一些。每天晚上11點睡覺,早上5點起來,看書、看電子郵件、跑步後洗個熱水澡。
假日則去逛街和爬山。我相信制度和規律,不相信脫軌的美感,所以儘量不讓自己太忙。如果晚上11點還沒有睡,整個人會焦慮,規律的生活對我很重要。

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