「讓更多人來爭資策會的利!」

2000.08.01 by
數位時代
「讓更多人來爭資策會的利!」
在人才流動頻繁、高速變動的科技產業中,前惠普(HP)董事長黃河明的「不變」是個異數:他在惠普工作了廿三年,從業務工程師做到台灣區負責人,看著...

在人才流動頻繁、高速變動的科技產業中,前惠普(HP)董事長黃河明的「不變」是個異數:他在惠普工作了廿三年,從業務工程師做到台灣區負責人,看著惠普在台灣從四十幾人的小公司,成長到八百人的規模,又分家為儀器與電腦事業兩家公司。今年3月,黃河明把他在惠普廿年來的管理經歷著書立說,分享「惠普風範」的建立與挑戰。
出書同時,「不變」的黃河明卻面臨「多事之秋」:他宣佈從惠普退休,原本計畫全心完成博士論文、以及建置他醞釀已久的個人公益網站,從「事業」的追尋,轉向「志業」的投入;沒想到在他赴美渡假的當頭,傳出了他接任資策會董事長的消息,而他也在回國短短五天的時間壓力下,正式接任資策會董事長一職。
「不知內情的人還以為我故意製造新聞來打書呢!」黃河明半開玩笑地說。
在台灣資訊產業的發展史中,「資訊工業策進會」(資策會全名)的確有「策進」之功:民國68年,在現任總統府資政李國鼎的號召下,政府出資5000萬元、民間企業捐助8000萬元,成立財團法人資策會,企圖以其半官方、半民間的設計,匯聚民間與政府的力量,促進資訊產業的發展。廿多年來,資策會透過開設教育訓練課程,培養大量資訊人才,透過政府科專經費的補助,將研發成果轉移民間,提供民間相關技術與市場資訊,同時在政府科技政策的擬訂上,扮演重要的角色。在民間產業尚屬稚嫩的年代,以政府官僚體系主導產業發展的模式,是當時非常成功的設計。
而當今主客異位,民間產業力量崛起,資訊產業已經掌握了比政府強勢的資金與人才,成為國家主要經濟成長的來源,而政府在各方面都呈現相對弱勢的情況下,當初「背後的推手」,如今卻背負「與民爭利」的罪名。
在新政府上任之際,關心資訊產業發展的人士,也對資策會的轉型賦予深切期待。作為第一位來自民間企業的資策會董事長(前兩任董事長李國鼎、王昭明都是政府官員兼任),黃河明上任第一步,就是聆聽產業界的聲音,從產業界的需求,主導資策會的發展。面對這個擁有一千多名員工,每年十億台幣經費的「財團法人」,黃河明要如何帶領資策會渡過策略轉折點?

Q:當初為什麼會選擇這個時候離開惠普、決定退休?
A:我結婚沒多久,就開始思考人生大致的方向,前面是希望藉由專業的技術,進一步介入管理階層、經營事業,我也希望在這個過程中,同時能兼顧家庭的生活。等到我的事業進入到一個程度,我就希望花一點時間,做自己想做的事,包括做公益、從事研究或藝術的工作。
像我一直對畫畫有興趣,但沒有時間做。
倒沒有想到退休,而是前面這段時間是事業上的衝刺,後面不想投入那麼多,即便進入另外的企業和組織,也希望能有比較多的時間,做公益或自己想做的事。
在惠普做了廿三年,後面十年收穫非常大,在一個獨立的公司做到總經理,但是最後五年,我提醒自己這個工作不能做太久,一方面是因為自己如果在同一個位置待太久,就無法建立新的經驗和智慧;另一方面也會讓組織老化,年輕人比較沒有機會升到這個位置。所以那時候我做了兩件事情,一方面建立接班佈局,另一方面回學校唸書。我那時候想,不論是繼續留在惠普,或是離開惠普在別的企業發展,都會需要國際的、宏觀的視野,所以我鎖定了國際行銷為我研究的領域,假如我再做下一個事業,很可能就和國際有關係。當然你也可以邊做邊學,但是有了理論架構的準備,將來發揮的空間就會更大。

Q:當初還沒有進資策會時,你的規劃是什麼?
A:我本來希望能花時間著手開始寫論文做研究,六到九個月之後,再開始一個非全職的工作,做一點點能養活自己的工作就好了。我常講,人生的前半場努力於做事業,後半場就希望能做「志業」,這是我所期待的。
我現在正著手建置我個人的網站,希望匯聚成一個公益的社群。

Q:後來為什麼願意改變原來的計畫,加入資策會?
A:這個消息公佈時我還在國外,我之前完全沒有被知會。回國之後親朋好友關心的電話排山倒海而來,使我覺得必然是有蠻緊急的狀況。過去也有幾次進內閣的機會,親友總會有人持保留的態度,但這次徵詢的結果,幾乎是全面勸進,他們都認為資訊產業對國家經濟發展影響重大,我又在業界累積了蠻多經驗,應該要去幫政府做點事。
加上我進一步了解資策會的結構、現況,包括董事會、章程、有哪些老闆……,有時候不是你願不願意做事,而是組織的結構是否允許你有發揮的空間。搞清楚之後,在很短的時間壓力之下,做了這個決定。

Q:初步有什麼想法?
A:首先是釐清資策會的方向與定位。
資策會是在二十多年前,由李國鼎資政呼籲創立的,由民間募款與政府資金投注成立,以促進資訊人才培養與產業發展為使命,在當時是非常有前瞻性的規劃。比較具體的成就,是辦理非常多的人才訓練班,使得後來有非常多的人才投入政府和業界,增加很多軟體的人才;資策會也從國外延攬了許多技術,提供給各大學的電腦系統建置,這些都是具體的成就。
只是最近這五、六年來,由於軟體產業的實力加強,所以就產生了蠻多的角色衝突。有些電腦系統,以前國內很少有公司可以去完成,資策會去做就沒有人講話;但是現在民間都有能力可以做了,如果資策會再去做,就會衝突不斷。
所以目前可能的方向是,一個是找更尖端的、民間還沒有能力開始做的技術,帶頭來發展,這往往需要比較長期的投資,個別企業比較不願意投入,或是不太容易得到大廠合作,所以資策會可以擔任這樣的角色。
我們台灣過去都是等著別人的規格來作,往往淪入做代工,我們做一個產品,比較會做骨骼和皮肉,看起來有個樣子,但是心臟和靈魂,我們以前不會做,但這些就是創意、構想和軟體之所在,也是資策會未來可以著力的方向之所在。
資策會應該減少政府專案,而要靠研發能力和業界分工合作。回收期較長的技術,由業界共同出資,資策會負責研發,研發成果透過業界商品化銷售,從業界賣出的商品收取權利金,挹注長期的研究發展。
過去工研院和資策會都做類似的事,但需要更積極些,需要「更民間化」。以前資策會比較像政府文化,現在應該以更快的速度,正確評估技術的演進,從它所開發的成果,獲取權利金的收入,用權利金收入,養更優秀的人才。

Q:前兩任董事長李國鼎和王昭明都有強烈的公部門背景,「位高權重」;作為資策會第一位來自民間企業的董事長,你如何定位自己?
A:現在是資策會方向的轉折點,在過去政府實力和財力比較強的時代,是由政府傑出的官僚規劃引導民間產業的發展,這是非常成功的模式,IC與個人電腦產業就是這樣開始的。
但是從現在往前看,完全和過去廿年相反:民間具備了遠多於政府的資源和人才,所以我沒有公部門「位高權重」的優勢,也就是沒有包袱。我不會去思考要由公部門訂出策略,我的思考是,要先聆聽產業的聲音,看看產業界期望資策會做些什麼事,我當然也會參考部份政府的政策,由董事會擬定政策方向。
就任之後,我會成立顧問會議,邀請的對象希望是世界一流的人才,包括有資訊背景的校長、院士,國內外知名企業的執行長或資訊長,由這樣的顧問群,幫助我們了解世界最新的資訊科技趨勢。

Q:目前資策會仍然有很強烈的公部門色彩,如何將民間企業的文化帶入資策會?
A:方向上我們必須逐年減少公部門的影響。一方面政府會逐年降低對資策會補助,所以從政府拿到的錢也會逐年減少,同時應該快速增加民間資源投入。
過去資策會要做許多配合性的專案,現在應該要整體評估利益,是否應該做這種配合。
我已經開始一個行動方案,叫「聆聽產業的聲音」,我已聯繫邀請資訊產業的意見領袖,舉行會議,我和新任執行長要聽他們的想法,然後整理出業界的期望。另外我們也會拜訪相關的民意代表和相關政府官員,預計在第二次董事會之前,會列出一份業界建議的報告。

Q:面對民間在人才市場上的競爭,資策會過去幾年來面臨人才流失的處境;而另一方面,外界認為資策會應該縮編,避免「與民爭利」,你對這些問題有什麼看法?
A:外界有很多矛盾訊息需要澄清:一方面說資策會人才流失,必然是內部有問題;但另一方面又說資策會人員太多,需要減肥。以我在業界經驗,我覺得最好方法是做人才重新部署,這要先從角色定位、方向的釐清開始,弄清楚以後,才知道要增或要減,哪些部份要調整。
縮編或擴張應該不是一個目的,而是經過方向上的釐清之後的結果。
外界經常把資策會掛上「與民爭利」的帽子,這看來是很難辯解。我想從歷史演變的歷程來解釋,或許比較公平。應該是說,資策會先做前瞻的科技導入或發展以及人才訓練,等到民間學會了這項技術,並予以投資,就產生了與「民間與資策會爭利」的狀況,這是好事。這時候如果資策會還不裁撤這樣的事業部門,或者不減少相關投資,就真的變成「與民爭利」。
有時候資策會已開始轉進,從某些市場撤軍,轉向民間還不能做的事。如果撤得太慢,會產生與民間企業的衝突。
這個過程恐怕還會週而復始,資策會開發新的技術與市場,然後民間與資策會爭利,如果資策會死不撤退,就會變成與民爭利。但是如果轉進的速度夠快,與民爭利的程度就會少一點。
我們應該期望,資策會做更多先導性的計畫,讓民間趕快來爭利。

Q:現在台灣資訊產業的狀態已經不同於資策會創辦的年代, 資金、人才都已經匯聚到民間,民間的資源和能力都已經大於公部門許多,這時候還需要資策會這樣的角色嗎?或是說當前的情況下,政府或公部門最需要做些什麼,才能幫助資訊產業的再發展?
A:我們檢討了蠻多軟體領域的發展。例如好久以前,民間就希望資策會做作業系統(OS)的研究,早期有主機的作業系統,但那太龐大了,UNIX出來之後,有蠻多學術機構投入;但到了個人電腦,你就發現這部份能著墨的太少了,都是微軟的天下。現在有了Linux,開放原始碼讓全世界的工程師修改調整。如果我們是一個科技決策單位,我們可以選Linux為投入的項目,因為這是一個開放型的科技。
現在雖然每個公司都也投入,但Linux最可貴的是它由集體創作而成,許多公司想發展成為「自己的」東西,用微軟的思考去做Linux相關產品,它漸漸會發現這條路會走得很辛苦。
這時候如果有公部門或第三部門,得到民間支持,研究相關產品,成果無條件讓民間使用,表面上看起來是很大的風險,投入研究成果怎麼免費讓人家使用,實際上這對台灣很好,因為台灣很想有自己的作業系統,放進各式各樣的IA資訊家電(Information Application),很小的投資就能使現在的「家電」變成「資訊家電」。這是我覺得很有興趣的例子。
如果民間願意,可以出錢或出工程師人力,投入資策會或第三部門做研究,研究成果免費提供給民間。等到未來民間商品化成功,成為許多人需要的產品,資策會就可以開始收權利金,例如每賣出一部錄音機就收多少錢,而因為資策會是大家的資策會,所以權利金應該收得很少很少。
國際上有時候對某一種標準,會邀集廠商、學者、政府代表,經過討論、形成規格。規格一旦形成,各個製造商就會去製造產品,大家都有利。台灣過去不但很難讓我們的規格成為世界規格,連參加這類制定規格的會議都很少,不夠積極。過去HP參加這類規格會議的頻率,一年約一千人次。所以我想資策會也可以扮演這類角色,例如有個國際性有意義的會議,看哪幾家公司願意贊助,資策會代表參加,回來之後優先將會議訊息給這些公司。

Q:就目前資策會組織結構而言,你覺得有機會完成你所期待的轉型計畫嗎?
A:因為新政府的上任,董事會的組織已經有了部份調整。我希望上任後能提高董事會的「有效性」。對一個期待轉型的組織而言,董事會應該是最主要的角色,因為現任的經營團隊多半希望維持現況,不願放棄既得利益,不容易自我改造。這時候董事會的壓力就變得非常重要。
在美國甚至有董事會「政變」的例子,最有名的就是IBM和迪吉多,由董事會「開除」董事長,這在威權體系的管理文化中是不可思議的事。
要提高董事會的有效性,董事的組成份子變得非常重要,國外知名企業的董事會結構,通常經營者佔不到一半,另外一半是所謂的外部董事,邀請社會上形象比較好的大學校長、知名企業退休的董事長等等,他們為了顧及自己在社會上的地位和形象,比較不容易徇私。
我的主要任務是召開董事會、決定重要政策,擬訂資策會方向、決定營運投資的項目,任用重要的執行幹部,評估會務績效。在我初步的評估中,我相信資策會的轉型是可以期待的。

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