我很樂意開展一場區域性的演說，但更願意以世界觀來分享我的實務經驗。相信在座的各位都會同意，身為全球新經濟型態中的企業領袖，當經濟景氣時，就會理所當然地歸功於我們，但一當經濟衰退，我們就要遭受更多的責難。這也是今天我們共處一室的原因。
矽谷之道究竟有何獨到之處？這世界的其他地方也以同樣的方式運作嗎？在其他地方，公司之間是不是也一樣樂意分享觀點與最佳實務經驗？甚至在競爭者間也不例外？「分享」，這正是矽谷成長迅速的一大動力。當我在矽谷缺席，有人告訴我：「約翰，你應該接觸矽谷的企業領導者，和他們展開連結。」當時我的反應是：「是啊，我們是接觸了，但是為什麼要這麼做？」又有人告訴我：「約翰，分享對於某件事可行或不可行的觀點，創造機會群聚的力量，是矽谷的文化，也正是它與眾不同之處。」所以接下來的時間，我很願意從世界觀的角度，與各位分享觀點，談談什麼事可行、什麼事不可行、什麼事正在發生，以及為什麼。
5年前，當我說網際網路是二次工業革命，很多人都以為，這不過是漂亮的行銷花招或廣告噱頭。事實上，在這場革命以前，我們認知的經濟型態是，機器把人們帶進工廠裏聚集，你可以斷定什麼公司、什麼國家可以倖存；二次工業革命則是公平地把人們和全球的虛擬公司搭上線，什麼公司倖存、什麼公司落後，就在一線間。不過第一次工業革命經歷了超過100年，二次工業革命卻只花了20年的時間。
這樣的轉變充滿挑戰與商機，而不管你是否了解，每個公司、每個國家，都必須面臨轉型，從企業領導人到國家領導人，都開始正視並支持網際網路的發展。令人振奮的是，我曾與世界各國領導人談論經濟，其中包括英國首相布萊爾、新加坡的李光耀、美國總統柯林頓、副總統高爾及小布希等，他們都體認到電子商務的重要性，都認為網路是國家政府機構彼此溝通的重要工具，是企業競爭力的重要指標，能夠推動企業內部的運作、人力資源的開展，增加工作機會，他們都相信轉型勢在必行。
我之所以要談論這些轉變，是因為推動二次工業革命的只有一件事，就是為了「倖存」（survival）。如果公司或國家能夠體認這樣的趨勢，就能迅速成長；如果看不見網路的爆發力，即使過去多麼輝煌成功，也要因錯失良機而步履蹣跚。全在一念之間。
**網際網路是一種創意知識
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全球的經濟型態正在加速轉型，在瞬息萬變的世界中，網際網路是革命性的生產力，它的影響無庸置疑，它影響國家的競爭力，並主導產業、國家力量的發展。就整體經濟力而言，美國最強，其他依次為歐洲、日本，及亞洲其他主要國家，但若從網際網路的科技發展這個角度來看，美國仍然領先，接著是英國，其次是日本以外的亞洲其他主要國家，然後是德國、法國，最後才是日本。為了「倖存」而改變，你看見公司變了、國家變了，然後是你的行為改變了。
接下來，談談科技應用的生產力。這年頭誰有興趣談ADSL、ATM等技術？這不是技術導向的年代，這是應用導向的年代，是讓「應用」付費的年代。大部分的美國政府機關已經連上網路，這是革命的第一步：建置網路設備。1980年間，只有10%的機構建置資訊科技基礎建設，如今已有超過60%的機構開始前進網路。企業與政府都將親見新的發展模式誕生。企業或國家領導人如果沒有這層認知，不跟進，就要被淘汰。作為國家領導人，必須認知資訊科技對於國家將造成的改變，把它擺在優先位置，以此為起跑點；企業領導人也是一樣，必須釐清公司的未來走向、運籌網路的應用策略，以及面對客戶的行銷方針。
而未來的趨勢將走向何方？網際網路是一種創意知識，使創意萌芽的，不是你上網這個動作，而是企業和政府的推波助瀾。以美國為例，1980到1990年間，美國生產力成長緩慢，每年僅成長1.5%，1991到1995年，年成長率為1.6%。而當電子商務、電子服務、客戶支援系統及虛擬工廠等陸續催生，網際網路為整體經濟帶來的效益便扶搖直上，你看見整個國家創造力全面成長，1996到1998年，年成長率為2.6%，到了1999年，年成長率更達到3%，今年第一季，更高達7.3%。除了國家生產力大幅提升，國民生產毛額也巨幅成長，公司銷售額也因此獲利。同樣的成功模式，將在世界其他每個國家重現。
回到2年前或3年前，政府領導人可能還沒有真正建立這方面的觀念，當時人們無從預知，甚至認為那是天方夜譚，但如今終於印證我5年前的說法，像柯林頓和布萊爾等國家領袖，應該已經感知網路影響無遠弗屆的訊息。愈來愈多的政府走上網路，省下大筆經費。不過這當然需要強而有力的經濟體系作後援，無須贅言，貧窮的政府是無力採購完整網路設備的。
**掌握整體經濟結構的轉型
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如果你以為網際網路和經濟生產力的關連性僅能維繫1個月，那就錯了。電子商務是第一種、令人興奮不已的網路應用，以一種不同的方式，將你的產品展示出來。記得1997年，我們給了電子商務一項任務：建立客戶支援系統，之後我們光是生產力每年就成長了60%，年銷售額成長200%，每年省下6億美元，把競爭者遠拋在後，90%的交易，都在網上進行。現在我們每個月都收到2萬封履歷表，在網路上進行問答對談。
今天我們閤上書本，所有的企業領導人都在金融壓力下備受困擾。在金融風暴中的倖存者不僅令人驚異，一旦他們能做好決策，發展出自己的商業模式，就能和自己想要成為的組織並駕齊驅，甚至超前，在業界領先群倫。思科當初獨排眾議，朝網際網路發展，就是一例。1997年1月，我們接到的訂單有100萬張，電子商務使交易量飆漲，短短3年後的今天，每個月有1 800萬張訂單，源源不斷滾進思科。
闔上書本24小時，你就能感知虛擬公司的力量。從執行長到基層員工，都改變了他們習慣的工作方式。我可以把這個月或下一季的財務預測，放在內部網路上，或者租借庫存系統給虛擬工廠的客戶。我們展開電子學習（e-Learning），和合作夥伴在網上商討市場策略，同仁間也上網互通有無，掌握企業發展趨勢。重點是，除了考量到如何應用網路，也要考量如何聚集這些資源。你發現電子商務的交易，有賴於客戶支援系統、製造商和服務之間天衣無縫的密切配合，因此下一步，就必須開始考量製造、服務和客戶間連成一氣的運作方式。
我們從其他公司學到的另一項要領，是行銷必須轉型，企業是否能快速掠奪市場，或瞬間頓失江山，就在這個關鍵點。一年半前，思科的亞洲分公司市佔率成長至42%、美國分公司為47%、歐洲分公司為52%，而我們的競爭對手僅佔10%，由於因應網路發展，及時調整市場行銷策略，我們攻下了5成的市佔率。
企業也必須掌握整體經濟結構的轉型。在去年亞洲金融風暴中，許多歐洲廠商都撤走投注亞洲的資金，但思科認為，這是一次經濟結構的轉型，對於亞洲的未來發展其實有利，因此反其道而行，對亞洲地區的投資不減反增，光是去年思科在亞洲挹注的資金，就增加了1倍。事實證明，由於掌握了亞洲經濟的轉折點，亞洲已經成為思科的關鍵市場。
行銷轉型、產品轉型、技術轉型，你必須轉型，如此你的企業才可長可久。轉型，就承諾了未來。
**產品、服務與應用的整合
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接下來，我想分享思科的經驗。在過去10年間，思科的策略變革了7次。從九○年代初期生產單一產品，接著發展多樣化產品，投入網路設備，到尋找合作夥伴、進行策略聯盟及購併。八○年代的企業，如IBM、朗訊等大型公司，都是自給自足，自己完成所有產製過程，但九○年代的許多企業則傾向購併，與其他企業結盟，來擴大版圖。10年改變7次，都是因應外界的變化而作調整，每一次，也都必須在組織文化上作改變。
而接下來5年的趨勢會是什麼？資料的變革是必然的，聲音與資料結合影像的內容會是網際網路的發展趨勢。通信費的大幅降低，提供網際網路絕佳的發展基礎，語音服務也已經成為最簡單的產品，而未來全球通信費用將可能趨於一致，消費者再不必受限於本國某一特定的網際網路內容提供者，因此業者要超越競爭者，就必須發想更新的服務形式。
同時，你必須知道，很不幸的，每樣東西都會變得比以前便宜，而且更不幸的，你的資金會流失得更快。如果你不專注於生產力的提升，利潤就會急速跌落。如果你認為現在的全球競爭非常棘手，你不能靜觀其變，你要發展生產力再造模式，全速挑戰。
另外一個趨勢是，產品、服務與應用的整合。每件事都會連結。因此我想要強調的是，網路將決定個人、企業及國家的榮景與否。談書店，邦諾書店（Barns ＆ Noble）和亞馬遜網路書店（Amazon.com）互為較勁；談到內容，CDS（）和Java各持一方；談到金融服務，美林證券（Merrill Lynch）和嘉信理財（Charles Schwab）各領風騷。有人會說：「約翰，這真是瘋狂呀，www（world wide web）是西方的世界呀（well well west），是矽谷的因子呀。」事實上，實體和虛擬世界的拉距，在全球性的各行各業中，屢見不鮮，國界已搆不上因素。台灣、韓國、新加坡、大陸和澳洲等國，或因經濟、或因文化、或因教育體質不佳而錯過第一次工業革命，這幾年都在施展網際網路的新力量，有機會掌握二次革命帶來的新格局。
簡言之，網路生產力將來自三點驅力：第一點、「創造力」：不論企業或國家，這場革命都關乎創造力，因為一切都將趨於平等；第二點、「教育」：加速革命要從網路教育著手，教育系統必須和網際網路連在一起；第三點、「改變」：改變公司、改變業務、改變你所管理的一切。
你為二次工業革命建構好網路基礎建設、高速公路、光纖網路和機場了嗎？換言之，你是否為你提供的服務和技術，創造足以競爭的優勢？
這一切，都在於「你準備好了嗎？」（Are you ready？）
Q（來賓）：你如何驅使政府和企業領導人體認網路新經濟的力量？
A（錢伯斯）：大部分政府領袖和企業領袖一樣，一旦相信某件事將掌控未來，就會作出改變。第一步先要喚醒他們對網際網路的認知，了解科技與經濟息息相關，然後教育他們，這需要時間。一些組織的資深管理者受過去的成功經驗綑綁，不願改變，所以要先從政府領導人著手，再往下向各層機構紮根。
Q（詹宏志）：您方才提到未來語音及數據傳輸都將免費，是否可以進一步說明？
A︰未來語音及數據都會透過網際網路協定(IP)介面來傳輸，但語音僅佔傳輸量的5%~10%，數據則將佔去超過90%的傳輸量。由於語音佔的整體比例極小，現行的語音收費制就失去意義，因此未來將以數據流量來計費。雖然在可預見的未來，數據傳輸是否免費還未知，但語音通訊將可望完全免費。另一方面，由於競爭激烈、頻寬增加，通訊費用將可大幅降低，這也將促成通訊免費時代的來臨。
Q（詹宏志）︰思科向以傾聽客戶聲音為名，但隨著思科擴張得愈來愈大，離客戶愈來愈遠，如何持續傾聽所有客戶的聲音，了解所有客戶的需要？
A︰我們用各種方式傾聽，不管客戶對或不對，我們傾聽，並展開對話。
知名的電腦大廠幾乎都是思科的客戶，產品線也不斷增加，在客戶關係管理上，思科的方式是，採取單一窗口的方式，指派專人為特定客戶服務，處理單一客戶的需求，提供公司所有的產品資訊，如此一來，不但可以簡化客戶與思科之間接洽的流程，也有助於思科即時了解客戶反應。
另一方面，為了隨時掌握外在環境的改變，思科在內部的教育訓練課程中的規定之一，是讓各部門互打分數，思科也將這項內部訓練課程套用在客戶身上，要求客戶為他們的表現評分，以了解客戶對他們服務的滿意程度，並隨時調整企業型態及走向。該內部訓練課程的績效衡量方式，從最差到最佳為1至5分，思科要求至少要達到4.25分以上才過關。
Q（詹宏志）：過去4年，思科的利潤成長了10倍，購併案多達50件，你如何整合新、舊組織，使它們融合為一個團隊？
A：購併是一連串文化接受的過程。要博取人的信任，必須用心經營。在進行購併的過程中，我們非常仔細地考量到每家公司的差異性。
Q（詹宏志）：在服務及應用上，都會使用語言做為介面，而目前大都採用英語建構網路社群，且有成功模式，但其他語言則幾無前例可循，那麼機會何在？
A：我想科技可以解決這項問題，可以翻譯各國語言，或者將語音留言和電子郵件的內容互為轉換。
Q（詹宏志）︰出於個人好奇，我想請問，如果您不是思科執行長，您會離開或選擇哪家公司？
A︰第一、我想當醫生，因為我父母都是醫生，我對醫學也很有興趣；第二、如果我不在思科，我想當老師，學生不會期望你做什麼工作，而可能會直接挑戰你的權威，在清華或西維吉尼亞大學教書，想必有趣；第三、我想在跨國性企業工作，我想成為世界的一部分。
Q（來賓）︰過去幾年您藉購併快速擴張，是否可以談談您在購併前，是考量哪些因素來做決策？
A︰思科在進行購併時，不是以該公司的市佔率為主要考量因素，而是以該公司是否能幫助思科在未來科技領域中發展為思考點。思科的目的，在於藉由購併以取得新進技術及優秀人才，因此會問自己：我究竟想買這家公司的什麼東西？是員工、產品，還是服務？當答案確定之後，再進行購併。並不是每次購併都是成功之舉，思科也常常嚐到敗績。
Q（來賓）︰目前全球的管理趨勢是「去中央集權（Decentralization）」，但思科購併動作不斷，似與趨勢背道而馳，是否可以分享您的看法？
A︰在購併其他企業的同時，其實有其風險，因為文化要改變、管理方式要改變，被購併的公司員工可能意興闌珊、無心工作。但思科儘量讓被購併的公司維持某種程度的獨立運作，在技術及產品發展上，維持該公司的獨立性，至於該公司的人事、薪資和財務，則集中管理。重點是文化必須融合，這才是挑戰。
